Os desafios de redesenhar processos centrados no cliente

Por Fátima Viola – Consultora do Peppers & Rogers Group Brasil

Em busca da excelência empresarial, e muitas vezes pressionadas pela concorrência, companhias procuram sempre aprimorar sua gestão revendo a estratégia corporativa, construindo balanced scorecards, contratando consultorias renomadas para ajudá-las, etc. E da mesma forma procuram evoluir na estratégia de clientes buscando melhorar o relacionamento com seus clientes e alavancar a lucratividade da empresa. Mas, como garantir que estas diretrizes sejam implementadas de forma rápida e adequada? Além de um forte trabalho de Gestão de Mudanças, uma das respostas certamente passa pelo redesenho dos processos, para alinhá-los na direção desejada. De nada adianta a alta direção da empresa definir novos desafios e mudanças de rumo, se o dia-a-dia da empresa não estiver estruturado na mesma direção.

Um dos desafios no redesenho dos processos de marketing, vendas e atendimento aos clientes é garantir que as atenções não estejam somente na racionalização de trabalho, mas que haja um permanente foco no cliente, adotando a perspectiva dele para entrega da melhor experiência no seu relacionamento com os diferentes pontos de contato da empresa. Tendo sempre em mente que as interações e as ofertas de produtos e serviços sejam desenhadas e implementadas de forma personalizada para os diferentes segmentos de clientes, de acordo com seu valor, necessidades e comportamento.

Por onde começar?

Uma pergunta que sempre nos fazem é por onde começar: pela revisão da segmentação de clientes ou pelo redesenho dos processos? O que deve vir primeiro? Bem, se houver tempo, comece pela revisão da segmentação e a proposta de valor com a personalização para cada segmento. Entretanto, se a matriz ou a alta direção da empresa já decidiu pela implementação de um software “pra ontem”, então o melhor caminho é redesenhar os processos pensando em todos os clientes, mas garantindo que sejam definidos alguns pontos no fluxo de atividades em que deverá haver personalização para os clientes de maior valor. Comece pelo menos pela determinação de níveis de serviço (SLAs) específicos para os melhores clientes. Por exemplo, um menor tempo para entrega de produtos ou respostas a reclamações, a escalação hierárquica para um Supervisor se o prazo prometido não estiver sendo cumprido, ou até uma análise de crédito mais rápida para estes clientes (e não apenas que ele tenha que “entrar na fila” de cadastros a aprovar).

E a implementação de tecnologia, pode ser feita sem o redesenho dos processos que serão suportados pelo novo sistema? 

Na prática isto tem acontecido, normalmente pressionada pelos prazos de implantação definidos pela alta direção ou pelas áreas impactadas por problemas no parque tecnológico existente. Mas o resultado é apenas a aparente e fugaz melhoria na interface com os usuários e clientes, não há incremento na satisfação do cliente nem na identificação de oportunidades de geração de vendas e aumento de receita. A implantação de um novo sistema que envolva o cliente, direta ou indiretamente, é uma excelente oportunidade para a empresa realinhar seus processos à estratégia da empresa e à gestão de seus clientes. E aí então aproveitar os benefícios que uma tecnologia pode trazer para a empresa alavancando a velocidade de implementação da estratégia definida, como citou Fernando Pierry no post Preparar, Apontar, Implementar.

Outro desafio do desenho de processos como parte de um roadmap de implantação de tecnologia é resistir à tentação e à pressão do implementador de “aproveitar” a forma como estes processos foram definidos na ferramenta. É necessário exercitar constantemente a tomada de decisão no equilíbrio entre poucas customizações no sistema (que evitarão problemas, necessidade de mão de obra especializada, custos e demora na atualização da ferramenta em novas versões) com a imprescindível adequação à estrutura, estratégias, regras de negócio e necessidades da empresa e de seus clientes.

Quer saber mais? Então venha conhecer detalhes de nossa metodologia de desenho de processos orientados ao cliente, no dia 28 de agosto em São Paulo, no terceiro encontro do nosso 1to1 Seminar Series.

Falaremos também em como aproveitar o esforço e os aprendizados no desenho de processos e implementação da tecnologia de uma Unidade de Negócios para implantá-los em menor tempo e custo em outros países, alavancando a produtividade de vendas global, como será demonstrado através de um estudo de caso apresentado por nosso cliente Pernod Ricard.

Mapeamento de Processos

Na medida em que as funções e atribuições dentro de uma empresa ou corporação crescem e a busca por padrões de excelência se torna imprescindível, a utilização de processos de amplo conhecimento é um elemento que permite a otimização do desempenho profissional e do sucesso organizacional.

Mapear processos é um instrumento que auxilia a organização a reconhecer as atividades que agregam valor, a estabelecer e disseminar boas práticas, a localizar informação e trocar conhecimento de forma mais eficiente, a identificar oportunidades de melhorias e a apoiar sinergia entre as áreas. O mapeamento de processos ajuda também a dimensionar as áreas a solicitar ou adequar recursos, a prestar contas do que está sendo realizado, além de gerar indicadores estratégicos e de desempenho.

A TerraForum desenvolve metodologias para elaboração, descrição e revisão de processos, com propostas que reflitam a ideologia e a estrutura organizacional da empresa. A descrição de um processo contempla uma forte interação com os usuários e áreas relacionadas, uma vez que a adequação do modelo a seus públicos é fundamental para o sucesso da implementação.

A metodologia utilizada inclui a definição de propósito, o detalhamento do escopo, a descrição de atividades com seus objetivos, inputs, recursos, produtos finais e clientes; a descrição das tarefas, riscos, premissas e critérios de operação, a inter-relação entre os processos, a definição de indicadores, os desenhos dos fluxos narrativos, e a comunicação para as equipes envolvidas.

Além disso, a TerraForum oferece treinamento para disseminação e implantação de processos.

Fonte: TerraForum

Mapeamento de Competências

Competências podem ser definidas como a capacidade “de entrega” de organizações ou indivíduos. Para indivíduos, isto se refere ao conjunto de ações e decisões que eles conseguem colocar em prática com base nos conhecimentos, habilidades e experiências individuais. Para as organizações, tratam-se das competências essenciais para a operação eficiente de seus processos e negócios.

Muitas empresas já adotaram a definição de Competências Necessárias para as funções operacionais. No entanto, poucas vezes a definição destas competências está claramente ligada à visão estratégica da organização. Menos vezes ainda está claramente definido o que são Competências Estratégicas e como elas podem ser localizadas. Em um mundo cada vez mais competitivo e veloz, é extremamente importante saber quais pessoas vão fazer a diferença na sua empresa e quais competências estão faltando ou precisam de proteção para garantir a execução da estratégia de negócios. Uma maneira de levantar estas informações é por meio do mapeamento de competências e redes sociais.

Usando metodologias comprovadas internacionalmente, a TerraForum trabalha na definição e mapeamento das Competências Estratégicas. Os resultados deste trabalho são planos de ação que visam melhorar, dar visibilidade e proteger as competências da empresa. Amplia-se, ademais, o funcionamento das redes sociais e a troca de conhecimento.

Para apoiar a implementação de Mapas de Competência, a TerraForum disponibiliza ferramentas do tipo “páginas amarelas” (TerraForum Kmaps©). A estrutura e funcionamento de tais ferramentas variam de acordo com a empresa e dependem intrinsecamente da cultura, processos, estrutura organizacional e arquitetura de TI.

Como facilitadora, a TerraForum fornece consultoria para definir junto aos stakeholders a melhor estratégia de governança, processos e passos para a implementação.

Fonte: TerraForum:

Classes C e D: Um mercado de R$ 834 bilhões | Consumidor Moderno

Classes C e D: Um mercado de R$ 834 bilhões | Consumidor Moderno

Melhores Práticas

Escrito por Marcelo Brandão

Buscando fornecer informações para quem quer inovar em seu modelo de negócio e passar a vender mais e melhor para a base da pirâmide consumidora do País - com resultados efetivos e sustentáveis – o 1º Congresso Nacional sobre Mercados Emergentes 2010 busca revelar um “Brasil de verdade”.

Realizado e organizado pelo Data Popular e pelo SIQ MKT, com apoio da Consumidor Moderno, entre outros, o evento reforça uma realidade de mercado: as classes C e D passaram de nicho à maioria em pouco menos de uma década. Um mercado que movimenta hoje R$ 834 bilhões.

“A conquista da casa própria, a compra do carro e a universidade, não são mais sonhos distantes. São metas. Objetivos planejados e perseguidos com afinco por um brasileiro que sabe com clareza que agora ele pode muito mais do que antes”, destacou Renato Meirelles, sócio diretor do Data Popular, na abertura do Congresso, no dia 9 de novembro, no Hotel Renaissance, em São Paulo.

Meirelles pontuou o poder de compra da classe C e D; a valorização das marcas por esse consumidor; sua divulgação “boca a boca” - que garante mais fidelidade do que qualquer propaganda apelativa; e seu caráter empreendedor.

O “Brasil de verdade”, segundo Meirelles, está na periferia. É de lá e para lá é que convergem hoje grandes investidores do varejo. Mas não basta chegar e se instalar ali. Um estudo minucioso deste território e de seus consumidores é fundamental para o sucesso do negócio.

“Esse consumidor é singular devido a todo o contexto em que ele vive. A propaganda deve ser diferente, os códigos são outros. Há mais fidelidade quanto o produto é de qualidade e ele não se importa de pagar um pouco mais por isso. Na verdade, o que esse consumidor quer é preço justo e qualidade. Consumir para ele é investimento”, destacou Meirelles.

A receita para o sucesso de quem quer vender e dialogar com esse “novo consumidor”, está na inovação tecnológica e na propaganda. Para Meirelles inovar é criar valor.

“Hoje as empresas devem entender que só se ganha quando todo mundo ganha. Esse consumidor das classes C e D não querem mais produto baratinho, querem qualidade e pra isso as empresas têm que investir em tecnologia também. A propaganda para ele, acima de tudo, deve conter identificação e valorização de sua classe social”.

Diante de um consumidor com características tão particulares, realmente a propaganda tem que saber vender muito bem para esse público.

Num passe de mágica

Foi com uma análise apurada do consumidor e uma pesquisa de campo aprofundada, que a marca líder em fraldas descartáveis para a classe A, a americana Kimberly-Clark, iniciou sua estratégia de negócios para se inserir na classe D.

Eduardo Aron, diretor de marketing da empresa, trouxe para sua palestra dentro do 1º Congresso Nacional sobre Mercados Emergentes 2010 o case da Fralda Mágica da Turma da Mônica, um produto inovador e sustentável.

Para ilustrar sua apresentação e explicar como uma empresa de sucesso pode errar quando desconhece seu público alvo, Aron exibiu dois vídeos que foram utilizados na propaganda da Fralda Mágica e que deixaram muito claro, como a empresa teve que rever sua estratégia e sua maneira de dialogar com esse público.

“Num primeiro momento nosso vídeo parecia perfeito, mas tivemos uma reação contrária. Faltava aprofundar e sermos mais didáticos. No segundo, além de contar com uma atriz profissional, que conduziu com maestria todo o texto, tivemos mais atenção com os benefícios e vantagens que o produto traria para aquele consumidor. Além, de aproximá-lo ainda mais com o seu cotidiano”, detalhou Aron.

Os pontos de vendas (PDV) também foram citados como um grande diferencial para fidelizar esse consumidor. Segundo Aron, o treinamento foi fundamental. “Nessa classe o vendedor é quase que um Jesus. Sua palavra realmente tem poder. Se ele diz que o produto é ruim, esqueça, este produto não irá vender. Daí a importância de um treinamento que envolva, vendedor, expositor e seu representante”.

Seguindo este raciocínio ficou claro para o público presente que, pré-disposição para mudar, envolvimento das agências de propaganda na pesquisa deste público e muita atenção na didática das informações - entre outros códigos-, são fundamentais para uma propaganda e um produto alcançar o consumidor da classe D.

O 1º Congresso Nacional sobre Mercados Emergentes 2010 segue assim, com a lógica do novo modelo de mercado brasileiro: dialogar com credibilidade e atenção para um público que está transformando as relações de consumo.

Gestão do Conhecimento no Brasil: Cenário Atual e Perspectivas Futuras

Dr. José Cláudio C. Terra,

Presidente da TerraForum Consultores

(www.terraforum.com.br)

Se Conhecimento e Ativos Intangíveis são tão importantes por que poucas empresas têm processos sistemáticos e estratégicos para gerenciá-los? Por que a Gestão do Conhecimento (GC) ainda parece ser uma coisa nebulosa e pouco entendida nos escalões mais altos das empresas brasileiras? Temos várias hipóteses para explicar o fato desta disciplina de pensar, atuar e implementar processos ainda está tão distante das empresas nacionais. Dividimos nossas hipóteses em dois grandes grupos:

Grupo I: Dificuldades Inerentes da Gestão do Conhecimento:

      GC envolve necessariamente transdisciplinariedade: é preciso pensar em estratégia, gente, cultura, processos e tecnologia ao mesmo tempo.

      É preciso de capacidade de abstração para enxergar processos “invisíveis” de criação e uso de conhecimento, mas também praticidade para implementar processos visíveis e que se institucionalizem nas organizações.

      GC é algo estratégico, mas se manifesta por meio de ações que se enraízam no modo de trabalhar das pessoas.

      Necessita de compartilhamento, mas não pode ser dependente de atitudes altruísticas.

      Assim como na estória do “ovo e da galinha” é difícil dizer como começar: as pessoas participam se a Gestão do Conhecimento lhes for benéfica, mas a Gestão do Conhecimento só lhes será benéfica se as mesmas participarem de forma entusiástica e sistemática.

      Aprender e gerar novos conhecimentos úteis e estratégicos demanda tempo, mas as organizações demandam resultados no curto-prazo (e cálculos do tipo ROI).

Grupo II: Dificuldades Específicas das Empresas Brasileiras:

      As empresas brasileiras, em sua grande maioria, tradicionalmente não investem em P&D (típica atividade intensiva em conhecimento) e em atividades cujo retorno é incerto (mas, potencialmente, muito alto);

      A GC atingiu um pico de notoriedade no Brasil durante um período de vacas magras (últimos 2 – 3 anos) ao contrário do exterior (6 – 8 anos atrás): este fato inibe investimentos sem retorno previsível;

      Vários processos e iniciativas de GC se apóiam em tecnologias avançadas de informação que demandam usuários comuns mais familiarizados e confortáveis com aplicativos além do básico (Office e email) e no Brasil o nível de capacitação digital é menor do que em outros países avançados;

      Várias iniciativas de GC demandam disciplina para escrever, algo não natural para nossa cultura nacional e organizacional;

      Baixa compreensão geral do que gera valor na Era da Informação, do Conhecimento e dos Intangíveis.

Apesar das hipóteses pouco otimistas acima, vemos que pouco a pouco a GC começa a ganhar destaque, corpo e recursos (dinheiro e pessoas) nas empresas brasileiras. Parcela significativa de dirigentes nacionais começa a ler livros, artigos e freqüentar vários seminários (inclusive promovidos por nossa empresa) sobre o tema e descobrir que fora do Brasil já há um grande número de organizações que estão reportando resultados significativos e quantitativos em iniciativas de GC .

Várias das subsidiárias e filiais das empresas multinacionais que têm processos de GC estruturado estão adotando naturalmente processos, projetos e iniciativas nesta área (em alguns casos por imposição da matriz). Algumas das melhores empresas nacionais também começam a reportar ações e em alguns casos resultados (nada quantitativo ainda)1. Gestão do Conhecimento é, por outro lado, algo sem um escopo bem definido.

Dependendo da situação, podem envolver iniciativas de grau estratégicas bastante distintas, como as listadas abaixo:

      Boas aquisições de empresas na busca de conhecimentos específicos;

      Descentralização de estruturas organizacionais e diminuindo o número de níveis da estrutura organizacional;

      Investimento em P&D;

      Melhoria do processo de comunicação interno e com parceiros externos;

      Uso intensivo de novas tecnologias de informação, comunicação e colaboração;

      Melhoria de processos de recrutamento;

      Aumento das oportunidades de treinamento para funcionários, clientes, parceiros e fornecedores;

      Criação de memória, incentivando o compartilhamento de informações e conhecimentos;

      Mensuração de resultados de forma inovadora e compartilhada;

      Pedidos de patente e desenvolvimento de estratégias de segredo industrial;

      Etc, etc

A única coisa que ninguém pode fazer é comprar um software de GC (embora muitos tentem vendê-los). Nós definimos GC de uma maneira bastante abrangente e que engloba várias das iniciativas listadas acima:

“Gestão do Conhecimento significa organizar as principais políticas, processos e ferramentais gerenciais e tecnológicos à luz de uma melhor compreensão dos processos de GERAÇÃO, IDENTIFICAÇÃO, VALIDAÇÃO, DISSEMINAÇÃO, COMPARTILHAMENTO, PROTEÇÃO e USO dos conhecimentos estratégicos para gerar resultados (econômicos) para a empresa E benefícios para os colaboradores internos e externos (stakeholders)”

Esta definição está longe de excluir o uso de softwares, principalmente porque eles são essenciais para a manipulação de informações (input importantíssimo para a geração de conhecimento) e facilitar a comunicação entre pessoas que podem trocar informações, experiências e conhecimentos.

Muitos se perguntam (principalmente aqueles trabalhando no lado da oferta) se existe um mercado de Gestão do Conhecimento. Este mercado, dada as definições acima, é claramente, uma abstração bem grande. É útil, porém, pensarmos em um mercado onde o lado da oferta é composto por aqueles fornecedores de soluções e software úteis para a gestão da informação e conhecimento e o lado da demanda é representado pelas empresas que querem implementar soluções de GC. Segundo esta concepção, cremos que o lado da oferta (conforme figura abaixo) está relativamente bem estruturado (em alguns casos sem dever nada aos melhores padrões internacionais).

A maior dificuldade parece residir no lado da demanda. Os clientes (as empresas que querem implementar GC) precisam trazer a gestão da dimensão e do recurso conhecimento para o nível realmente estratégico e saber o que comprar a partir de objetivos estratégicos e de gestão de conhecimentos estratégicos bem definidos.

Figura: Oferta de Soluções e Tecnologias Úteis para a Gestão do Conhecimento

Esperamos ver mudada esta situação, pois quem está “comprando” a GC é gerência média “convertida” para a Gestão do Conhecimento, que consegue levar adiante apenas ações pontuais ou departamentais, sem necessariamente um vínculo estratégico. GC, ademais, não dever comprada, mas sim liderada (assunto extenso para uma outra oportunidade). Quando a GC passar a ser assunto da alta administração temos convicção que as soluções listadas acima poderão de fato trazer resultados tangíveis e até mesmo quantitativos como no caso das empresas dos países desenvolvidos.

Quando isto acontecer, nossas organizações passarão a discutir de maneira explícita quais os conhecimentos que precisam ser alavancados, dinamizados, codificados, preservados, disseminados (e para quem?) e protegidos para gerar vantagem competitiva (e isto estará inserido nos principais documentos de planejamento estratégico das organizações).

As soluções e tecnologias específicas listadas acima continuarão a ser as mesmas que já são oferecidas pelo mercado. No entanto, passarão a ser aplicadas e desenvolvidas de maneira muito mais integrada e coerente com uma lógica estratégica e apoiadas por processos bem estruturados de change management capitaneados pelos níveis mais altos das organizações

Indicadores e Métricas de Gestão do Conhecimento: Não tão simples, não tão complexo.

A definição de indicadores e métricas relacionadas aos ativos intangíveis das organizações tem representado um desafio significativo para suas lideranças. O conhecimento – ainda que muitas vezes referido como “o ativo mais importante da organização” – e os processos diretamente relacionados a ele muito frequentemente são tratados com indicadores genéricos, que pouco ou nada contribuem para sua efetiva gestão.

Mas por que as empresas têm tanta dificuldade em definir indicadores que efetivamente ajudem a direcionar os esforços e a avaliar os resultados de iniciativas de gestão do conhecimento (GC)? Será pela natureza do “produto” conhecimento, de difícil tangibilização? Pela simples falta de familiaridade com o tema? Ou ainda, como comentei no início da semana neste blog, porque os gestores demandam por indicadores de GC pelos motivos errados – para provar SE, e não COMO, vale a pena fazer gestão do conhecimento? (Qual a sua opinião? Fique à vontade para registrar seu comentário neste post.)

Os motivos podem ser muitos, mas as discussões com empresas de vários setores nos mostram que, apesar do tema não ser trivial, também é menos complexo do que pode parecer. Além de um enfoque mais diretamente integrado ao negócio, fundamental neste assunto, a adoção de uma abordagem mais estruturada, que contemple algumas dimensões específicas, pode ser um bom começo para estabelecer indicadores que permitam tanto avaliar os resultados operacionais de GC quanto direcionar e aferir a contribuição estratégica do conhecimento organizacional.

1. Dimensão do negócio: é importante adotar alguns poucos macroindicadores relacionando GC às vantagens competitivas e aos diferenciais da organização. Exemplo: grau de maturidade ou domínio em uma tecnologia-chave.

2. Dimensão organizacional: se produção, comercialização e logística, por exemplo, são as atividades centrais que definem a competitividade de uma organização, devemos avaliar também como o conhecimento necessário para garantir a excelêncica nesses processos está sendo adminstrado (capturado, organizado, disseminado, renovado). Na sua organização, quais as atividades centrais? Qual o estágio de maturidade na gestão dos conhecimentos relacionados a essas atividades?

3. Dimensão processual: a importância de medir a eficiência dos processos e a eficácia de seus resultados no dia a dia da organização não é novidade. Tratando de conhecimento, isso significa medir (e gerenciar) inputs, processos e outputs das atividades de GC. Exemplos: quantidade de interações sobre o tema X, quantidade de documentos produzidos sobre o tema X, grau de contribuição do tema X aos indicadores do negócio.

4. Dimensão cronológica: é importante evitar a “miopia em gestão”, definindo tanto indicadores de curto e quanto de longo prazos. As lideranças devem avaliar a contribuição de GC para os direcionadores estratégicos da organização e acompanhar a evolução das diretrizes e resultados específicos de GC ao longo do tempo e seus ciclos de evolução.

Ao observar a gestão do conhecimento a partir destas variáveis, tratadas aqui de forma simplificada, é possível definir com maior objetividade um conjunto de indicadores relevantes para GC. A pergunta subjacente em todos eles é: como medir este tipo de indicador? Aqui não há soluções predefinidas: é preciso investir algum esforço em identificar os sinais tangíveis do impacto da gestão do conhecimento considerando cada dimensão, e a partir daí selecionar os possíveis indicadores. Voltarei ao tema nos próximos posts.

O importante é que a verdadeira contribuição de uma abordagem mais estruturada em relação a indicadores de GC a do capital intelectual não está na medição em si, mas nos processos de gestão orientados por esses indicadores. A geração de valor está na qualidade e continuidade do processo de avaliar, tomar decisões e realimentar a evolução da gestão do conhecimento, em todas as suas dimensões, efetivamente tratando o conhecimento como um dos ativos geradores de valor da organização, e não como algo periférico ao negócio. Simples assim.


Fonte: Terra Forum

Jesus e o Empreendedorismo.

Jesus, a entidade mais admirada do Ocidente, não foi um cara medíocre. Jesus não era serviçal de ninguém, muito menos obediente às tradições da época em que viveu. Ele era um QUEBRA TUDO! Ele era um empreendedor.

Por Ricardo Jordão Magalhães

Você quer um Trabalho ou uma Missão? Siga-me! Deixe os mortos queimarem os mortos.

Jesus tinha um belo emprego. Ele parecia que tinha nascido para construir coisas de muito bom gosto e feitas para durar. Com muito trabalho duro e dedicação, ele criava mobílias sofisticadas para centenas de clientes da pequena empresa que herdara do pai. Ele estava indo muito bem. O marketing boca-a-boca gerado pelos clientes satisfeitos funcionava perfeitamente bem na pequena cidade de Nazaré, novos clientes batiam na porta da sua marcenaria diariamente com novos pedidos.

Jesus nasceu empreendedor, e queria fazer muito mais pelos outros do que aquilo que estava fazendo. Então, um dia, ele virou para a sua mãe e disse que ia embora, que abandonaria a empresa do pai para criar o seu próprio empreendimento.

Se não bastasse a loucura que fez em abandonar um salário sólido, uma empresa bem sucedida, uma profissão que amava e clientes satisfeitos, ele saiu pelo mundo estimulando outros funcionários bem remunerados e bem colocados a fazer o mesmo, "Sigam-me!" falou Jesus para seus futuros apóstolos, "Existe um trabalho a ser feito que dará a vocês uma alegria muito maior que vocês jamais tiveram. Você acordará todas as manhãs faminto por um novo dia. Você irá aprender a vencer os seus medos. E ao invés das moedas de César enchendo os seus bolsos, você terá um coração cheio de alegrias. Eu prometo isso a vocês com a minha vida".

Jesus, a entidade mais admirada do Ocidente, não foi um cara medíocre. Jesus não era serviçal de ninguém, muito menos obediente às tradições da época em que viveu. Ele era um QUEBRA TUDO! Ele era um empreendedor, falava a verdade nada além da verdade, assertivamente e filosoficamente sem qualquer discurso "motivacional". Ele não acariciava a cabeça das pessoas que não faziam por merecer, ele não ajudava quem tinha pressa e era mal educado, ele ajudava quem realmente pedia as coisas com o coração. Jesus não foi um líder paizão, Jesus não andava cabisbaixo. Ele pregou a ruptura de costumes que considerava errados, e não teve medo algum de arcar com as consequências dos seus atos. Jesus disse, "Eu não vim trazer a paz, mas a espada".

Poucas alegrias dessa vida se compararam a alegria de abrir o seu próprio negócio. Ver o telefone da sua empresa tocar, ver as notas fiscais serem faturadas, a entrega do produto ou serviço acontecer, e acima de tudo, perceber que o seu negócio realmente ajuda e influência de alguma maneira o mundo em que vivemos a progredir para o caminho do bem.

Os negócios são a força máxima da nossa sociedade, e todo empreendedor é, de alguma maneira, a grande esperança de tempos melhores para aqueles que o cercam.

Jesus era totalmente a favor dos negócios, do lucro do bem, da empresa do bem e do trabalho do bem feitos para dignificar o homem e seus semelhantes.

Jesus falou sobre negócios e empreendedorismo em uma das suas mais famosas párabolas : "Tendo um homem a necessidade de viajar, reuniu seus servos e lhes confiou seus bens. A um deu cinco talentos; a outro, dois; e a outro, um, segundo a capacidade de cada um. Depois partiu. Logo em seguida, o que recebeu cinco talentos negociou com eles; fê-los produzir, e ganhou outros cinco. Do mesmo modo, o que recebeu dois, ganhou outros dois. Mas, o que recebeu apenas um, foi cavar a terra e escondeu o dinheiro de seu senhor. Muito tempo depois, o senhor daqueles servos voltou e pediu-lhes as contas. O que recebeu cinco talentos, aproximou-se e apresentou outros cinco: "Senhor, disse-lhe, confiaste -me cinco talentos; eis aqui outros cinco que ganhei." Disse-lhe seu senhor: "Muito bem, servo bom e fiel; já que foste fiel no pouco, eu te confiarei muito. Vem regozijar-te com teu senhor." O que recebeu dois talentos, adiantou-se também e disse: "Senhor, confiaste-me dois talentos; eis aqui os dois outros que lucrei". Disse-lhe seu senhor: "Muito bem, servo bom e fiel; já que foste fiel no pouco, eu te confiarei muito. Vem regozijar-te com teu senhor". Veio, por fim, o que recebeu só um talento: "Senhor, disse-lhe, sabia que és um homem duro, que colhes onde não semeaste e recolhes onde não espalhaste. Por isso, tive medo e fui esconder teu talento na terra. Eis aqui, toma o que te pertence." Respondeu-lhe seu senhor: "Servo mau e preguiçoso! Sabias que colho onde não semeei e que recolho onde não espalhei. Devias, pois, levar meu dinheiro ao banco e, à minha volta, eu receberia com os juros o que é meu. Tirai-lhe este talento e dai-o ao que tem dez. Dar-se-á ao que tem e terá em abundância. Mas ao que não tem, tirar-se-á mesmo aquilo que julga ter. E a esse servo inútil, jogai-o nas trevas exteriores; ali haverá choro e ranger de dentes."

Entretanto, o mesmo Jesus disse, "É mais fácil um camelo passar pelo buraco da agulha do que um rico entrar no reino dos céus", e o mesmo Jesus quebrou tudo no Templo de Jerusalém quando viu as mesas de negócios serem colocadas como a principal fonte motivação da vida das pessoas.

Jesus acreditava nos negócios quando os negócios eram moralmente dignos; quando os negócios funcionavam de maneira sustentável, quando os negócios faziam parte da vida, e não a vida dos negócios.

Deus não tem nada contra a riqueza, ele transformou Salomão no cara mais rico do planeta; Deus não tem nada contra a fama, transformou o Rei Davi no monarca mais famoso por muitas gerações.

Empreendedores como Jesus vivem esse tipo de tensão todos os dias. A empresa, o dinheiro, as pessoas, os recursos de informática, a educação, são apenas ferramentas disponíveis para o homem usar para o bem ou para o mal; cabe ao empreendedor trabalhar diariamente o seu discenirmento para lidar com responsabilidade com as ferramentas que podem mudar o futuro.

Essa é a beleza do empreendedorismo: lidar com as coisas que podem ser usadas para o bem e para o mal, e você, por livre e espontânea vontade e consciência, tem a chance de escolher, e crescer como espírito, e contribuir para a vida dos outros.

Eu imagino que muitos aqui sonham em empreender, mas não tem coragem de largar tudo para experimentar seus próprios sonhos. Se você é um deles, ouça Jesus: "Você precisa nascer de novo para entrar no Reino dos Céus". Você precisa aprender a desaprender, deixar a bagagem que carrega para trás, e bola prá frente, para uma nova fase da vida, para uma fase empreendedora.

Ainda assim, Jesus levou um certo tempo para aparecer. Durante os trinta primeiros anos da sua vida ele viveu um trabalho que não era exatamente a sua missão. Ele foi ao Egito, conheceu sua cultura, e quando sabia que estava preparado, chutou o pau da barraca.

A era que vivemos é a melhor era para empreender. Nunca foi tão barato ter um negócio ou tão fácil começar a sua empresa. O tempo é esse! Segundo as estatísticas de Harvard e companhia ilimitada, mais de 70% das pessoas estão trabalhando em posições erradas e lugares errados. Como seria a seleção brasileira de futebol com o Ronaldinho de beque central, ou o Kaka de goleiro? Pois é assim que trabalham a maioria das empresas, com a maioria das pessoas se enganando sobre o que são e o que fazem.

Se você quer seguir Jesus, leve a sério seu grito de guerra, "Sigam-me aqueles que querem fazer alguma coisa por alguém, e não simplesmente colocar alguns reais no seu bolso"

A escravidão está viva e muito bem de saúde em todo o Brasil, as correntes são invisíveis, os pelourinhos são digitais, a fração da comida dos senhores de escravos você recebe todos os dias no seu ticket refeição, as migalhas do vale transporte te levam todos os dias de volta para a senzala.

O que você vai fazer sobre isso? Você está procurando por um trabalho ou uma missão?

Jesus era um insider. Deus colocou o cara no meio do povo judeu, no meio do império romano, no meio da cultura e dos costumes predominantes da época, no meio de um vilarejo conhecido, para Jesus quebrar tudo de dentro para fora. Hoje, nós conhecemos Jesus e achamos que o cara era um ser iluminado que se destacava na multidão. Mas a prática não foi bem assim. Jesus era mais um na multidão. Ele usava as mesmas roupas que todos usavam, e falava o idioma que todos falavam. Ainda assim, Jesus começou uma revolução.

A caminhada de Jesus não foi fácil, ele foi desacreditado, xingado, massacrado pelos intelectuais da sua época. Se a internet existisse, os web sites estampariam manchetes do tipo, "Judeu maluco e seus seguidores entram em

Jerusalém para acabar com a cidade", "Judeu metido a besta se acha o filho de Deus", "Todo o Vaticano concorda: Jesus é filho do diabo", e mesmo com tantas resenhas negativas, Jesus seguiu em frente, confrontando todos com suas perguntas inquietantes.

Quando perguntado, "Você é o Rei dos Judeus?", Jesus respondeu, "Quem você pensa que eu sou?"; "É proibido curar as pessoas no sábado", Jesus respondeu, "Se a ovelha de um vizinho querido caisse em uma vala em um sábado, você o ajudaria a salvar a ovelha?". Jesus estava a frente do tempo das mídias sociais, ele ouvia as críticas abertamente, e fazia as pessoas pensarem sobre as pedras que haviam jogado sobre ele.

Deus, como todos já perceberam, gosta de criar um certo "caos" em tudo que faz. Jesus não conseguiu mudar o Império Romano ou os Judeus, mas conseguiu criar um mundo paralelo que eventualmente devorou as big corporations da sua época.

Você gosta de Jesus? Você o considera o seu ídolo máximo? Então siga o seu exemplo! Caso contrário, saiba que dez ave marias e vinte pai nossos não vão te salvar do inferno, ou conseguir uma sala vip com janela para a Avenida de Todos os Santos na Wall Street do Reino de Deus.

Ninguém sabe ao certo como Jesus arrumava dinheiro para viajar com seus seguidores que cresciam todos os dias; ninguém sabe dizer onde ele arrumava dinheiro para alimentar aqueles que haviam abandonado seus empregos sólidos para encher seus corações de alegria. Ninguém sabe, ninguém viu. O que se sabe é que em todos os lugares que Jesus pisava, ele conseguia abrigo; pessoas dispostas a ajudá-lo e alimentar seus amigos; o networking de Jesus - por conta do marketing boca-a-boca baseado em suas histórias de sucesso - faziam a reputação da sua marca chegar antes que o homem, e o ajudava a encontrar ajuda.

"Sigam-me! Larguem seus empregos medíocres, venham experimentar uma vida de aprendizado, de ajudar os outros, vamos espalhar a verdade!". Assim viveu Jesus, desafiou tudo e todos, e no final, ele também se rendeu. Jesus se rendeu ao seu traidor, Jesus se rendeu aos guardas que o vieram prender, Jesus se rendeu a Deus quando morria na cruz; Jesus reconheceu que não é possível controlar tudo, ninguém pode controlar o incontrolável, controle é uma ilusão, as pessoas falam uma coisa e fazem outra, o controle torna as pessoas miseráveis, e tornará você miserável e doente, dane-se o controle das coisas! Deixe o controle de lado, deixe Deus e as leis do universo cuidarem do controle para você.

A Intel, maior fabricante de chips do mundo, constroi fábricas de 2 bilhões de dólares para fabricar produtos que ainda não foram desenhados para mercados que ainda não existem. É difícil para o empreendedor movido a dinheiro fazer coisas desse tipo, mas a Vida é sobre isso, render-se aos controles do universo, desencanar sobre muitas coisas, investir no risco e no desconhecido, concentrar nas coisas que você tem controle direto, e abraçar o que você não sabe.

Jesus não viveu a sua vida baseado em um plano de negócios. A sua visão de vida norteou todas as decisões que precisou tomar ao longo do caminho. Todo grande empreendimento tem um começo humilde, e sem qualquer plano de negócios. Um plano de negócios não pode substituir a visão do empreendedor. Somente pessoas apaixonadas, seguindo seus sonhos, fazem as coisas serem bem sucedidas.

Por outro lado, Jesus disse: "Pois qual de vós, querendo edificar uma torre, não se assenta primeiro a fazer as contas dos gastos, para ver se tem com que a acabar? Para que não aconteça que, depois de haver posto os alicerces, e não a podendo acabar, todos os que a virem comecem a rir de você".

A paixão que move o empreendedor, é a mesma que o cega sobre o que pode ser feito ou não. Não assuma todos os compromissos só porque chegam até você. Não comece algo que você não pode acabar!

Jesus realizou seus milagres mais conhecidos nos vilarejos ao redor do Mar da Galiléia, uma pequena região de 50 quilômetros de extensão. Apple, Google, Microsoft, Casas Bahia, Pão de Açúcar, Magazine Luiza, Nike, todas as grandes empresas que você admira tiveram começos muito humildes em garagens, carretos, lojas alugadas e muito pior. Não pense que o fato de ser pequeno em uma pequena cidade do interior do Brasil vai te fazer obscuro, as histórias do bem percorrem os caminhos do marketing boca-a-boca!

Jesus sabia desde sempre que iria morrer sozinho, ele sabia que até Pedro o abandonaria, que um amigo o trairia, que todos os outros sairiam de perto quando fosse capturado. Ainda assim ele amava a todos, com suas imperfeições, ignorância e medos.

As vezes nós esquecemos que Deus está na indústria da transformação. Nós esquecemos que fomos chamados até aqui para sermos muito mais do que somos. Nós esquecemos que Jesus foi um QUEBRA TUDO; não um servo assalariado medroso. Nós esquecemos que ganhar dinheiro não é pecado, baixar a cabeça para as regras que você discorda é irresponsabilidade, e seguir sem praticar é hipocrisia.

De graça nós recebemos, de graça temos que dar!

NADA MENOS QUE ISSO INTERESSA!

QUEBRA TUDO! Foi para isso que eu vim! E Você?

Ricardo Jordão Magalhães

Apóstolo do Empreendedorismo

E-Mail e Messenger: ricardom@bizrevolution.com.br

Twitter twitter.com/bizrevolution

Linkedin http://www.linkedin.com/in/ricardojordao

www.bizrevolution.com.br

BIZREVOLUTION