Gestão do Conhecimento no Brasil: Cenário Atual e Perspectivas Futuras

Dr. José Cláudio C. Terra,

Presidente da TerraForum Consultores

(www.terraforum.com.br)

Se Conhecimento e Ativos Intangíveis são tão importantes por que poucas empresas têm processos sistemáticos e estratégicos para gerenciá-los? Por que a Gestão do Conhecimento (GC) ainda parece ser uma coisa nebulosa e pouco entendida nos escalões mais altos das empresas brasileiras? Temos várias hipóteses para explicar o fato desta disciplina de pensar, atuar e implementar processos ainda está tão distante das empresas nacionais. Dividimos nossas hipóteses em dois grandes grupos:

Grupo I: Dificuldades Inerentes da Gestão do Conhecimento:

      GC envolve necessariamente transdisciplinariedade: é preciso pensar em estratégia, gente, cultura, processos e tecnologia ao mesmo tempo.

      É preciso de capacidade de abstração para enxergar processos “invisíveis” de criação e uso de conhecimento, mas também praticidade para implementar processos visíveis e que se institucionalizem nas organizações.

      GC é algo estratégico, mas se manifesta por meio de ações que se enraízam no modo de trabalhar das pessoas.

      Necessita de compartilhamento, mas não pode ser dependente de atitudes altruísticas.

      Assim como na estória do “ovo e da galinha” é difícil dizer como começar: as pessoas participam se a Gestão do Conhecimento lhes for benéfica, mas a Gestão do Conhecimento só lhes será benéfica se as mesmas participarem de forma entusiástica e sistemática.

      Aprender e gerar novos conhecimentos úteis e estratégicos demanda tempo, mas as organizações demandam resultados no curto-prazo (e cálculos do tipo ROI).

Grupo II: Dificuldades Específicas das Empresas Brasileiras:

      As empresas brasileiras, em sua grande maioria, tradicionalmente não investem em P&D (típica atividade intensiva em conhecimento) e em atividades cujo retorno é incerto (mas, potencialmente, muito alto);

      A GC atingiu um pico de notoriedade no Brasil durante um período de vacas magras (últimos 2 – 3 anos) ao contrário do exterior (6 – 8 anos atrás): este fato inibe investimentos sem retorno previsível;

      Vários processos e iniciativas de GC se apóiam em tecnologias avançadas de informação que demandam usuários comuns mais familiarizados e confortáveis com aplicativos além do básico (Office e email) e no Brasil o nível de capacitação digital é menor do que em outros países avançados;

      Várias iniciativas de GC demandam disciplina para escrever, algo não natural para nossa cultura nacional e organizacional;

      Baixa compreensão geral do que gera valor na Era da Informação, do Conhecimento e dos Intangíveis.

Apesar das hipóteses pouco otimistas acima, vemos que pouco a pouco a GC começa a ganhar destaque, corpo e recursos (dinheiro e pessoas) nas empresas brasileiras. Parcela significativa de dirigentes nacionais começa a ler livros, artigos e freqüentar vários seminários (inclusive promovidos por nossa empresa) sobre o tema e descobrir que fora do Brasil já há um grande número de organizações que estão reportando resultados significativos e quantitativos em iniciativas de GC .

Várias das subsidiárias e filiais das empresas multinacionais que têm processos de GC estruturado estão adotando naturalmente processos, projetos e iniciativas nesta área (em alguns casos por imposição da matriz). Algumas das melhores empresas nacionais também começam a reportar ações e em alguns casos resultados (nada quantitativo ainda)1. Gestão do Conhecimento é, por outro lado, algo sem um escopo bem definido.

Dependendo da situação, podem envolver iniciativas de grau estratégicas bastante distintas, como as listadas abaixo:

      Boas aquisições de empresas na busca de conhecimentos específicos;

      Descentralização de estruturas organizacionais e diminuindo o número de níveis da estrutura organizacional;

      Investimento em P&D;

      Melhoria do processo de comunicação interno e com parceiros externos;

      Uso intensivo de novas tecnologias de informação, comunicação e colaboração;

      Melhoria de processos de recrutamento;

      Aumento das oportunidades de treinamento para funcionários, clientes, parceiros e fornecedores;

      Criação de memória, incentivando o compartilhamento de informações e conhecimentos;

      Mensuração de resultados de forma inovadora e compartilhada;

      Pedidos de patente e desenvolvimento de estratégias de segredo industrial;

      Etc, etc

A única coisa que ninguém pode fazer é comprar um software de GC (embora muitos tentem vendê-los). Nós definimos GC de uma maneira bastante abrangente e que engloba várias das iniciativas listadas acima:

“Gestão do Conhecimento significa organizar as principais políticas, processos e ferramentais gerenciais e tecnológicos à luz de uma melhor compreensão dos processos de GERAÇÃO, IDENTIFICAÇÃO, VALIDAÇÃO, DISSEMINAÇÃO, COMPARTILHAMENTO, PROTEÇÃO e USO dos conhecimentos estratégicos para gerar resultados (econômicos) para a empresa E benefícios para os colaboradores internos e externos (stakeholders)”

Esta definição está longe de excluir o uso de softwares, principalmente porque eles são essenciais para a manipulação de informações (input importantíssimo para a geração de conhecimento) e facilitar a comunicação entre pessoas que podem trocar informações, experiências e conhecimentos.

Muitos se perguntam (principalmente aqueles trabalhando no lado da oferta) se existe um mercado de Gestão do Conhecimento. Este mercado, dada as definições acima, é claramente, uma abstração bem grande. É útil, porém, pensarmos em um mercado onde o lado da oferta é composto por aqueles fornecedores de soluções e software úteis para a gestão da informação e conhecimento e o lado da demanda é representado pelas empresas que querem implementar soluções de GC. Segundo esta concepção, cremos que o lado da oferta (conforme figura abaixo) está relativamente bem estruturado (em alguns casos sem dever nada aos melhores padrões internacionais).

A maior dificuldade parece residir no lado da demanda. Os clientes (as empresas que querem implementar GC) precisam trazer a gestão da dimensão e do recurso conhecimento para o nível realmente estratégico e saber o que comprar a partir de objetivos estratégicos e de gestão de conhecimentos estratégicos bem definidos.

Figura: Oferta de Soluções e Tecnologias Úteis para a Gestão do Conhecimento

Esperamos ver mudada esta situação, pois quem está “comprando” a GC é gerência média “convertida” para a Gestão do Conhecimento, que consegue levar adiante apenas ações pontuais ou departamentais, sem necessariamente um vínculo estratégico. GC, ademais, não dever comprada, mas sim liderada (assunto extenso para uma outra oportunidade). Quando a GC passar a ser assunto da alta administração temos convicção que as soluções listadas acima poderão de fato trazer resultados tangíveis e até mesmo quantitativos como no caso das empresas dos países desenvolvidos.

Quando isto acontecer, nossas organizações passarão a discutir de maneira explícita quais os conhecimentos que precisam ser alavancados, dinamizados, codificados, preservados, disseminados (e para quem?) e protegidos para gerar vantagem competitiva (e isto estará inserido nos principais documentos de planejamento estratégico das organizações).

As soluções e tecnologias específicas listadas acima continuarão a ser as mesmas que já são oferecidas pelo mercado. No entanto, passarão a ser aplicadas e desenvolvidas de maneira muito mais integrada e coerente com uma lógica estratégica e apoiadas por processos bem estruturados de change management capitaneados pelos níveis mais altos das organizações

Indicadores e Métricas de Gestão do Conhecimento: Não tão simples, não tão complexo.

A definição de indicadores e métricas relacionadas aos ativos intangíveis das organizações tem representado um desafio significativo para suas lideranças. O conhecimento – ainda que muitas vezes referido como “o ativo mais importante da organização” – e os processos diretamente relacionados a ele muito frequentemente são tratados com indicadores genéricos, que pouco ou nada contribuem para sua efetiva gestão.

Mas por que as empresas têm tanta dificuldade em definir indicadores que efetivamente ajudem a direcionar os esforços e a avaliar os resultados de iniciativas de gestão do conhecimento (GC)? Será pela natureza do “produto” conhecimento, de difícil tangibilização? Pela simples falta de familiaridade com o tema? Ou ainda, como comentei no início da semana neste blog, porque os gestores demandam por indicadores de GC pelos motivos errados – para provar SE, e não COMO, vale a pena fazer gestão do conhecimento? (Qual a sua opinião? Fique à vontade para registrar seu comentário neste post.)

Os motivos podem ser muitos, mas as discussões com empresas de vários setores nos mostram que, apesar do tema não ser trivial, também é menos complexo do que pode parecer. Além de um enfoque mais diretamente integrado ao negócio, fundamental neste assunto, a adoção de uma abordagem mais estruturada, que contemple algumas dimensões específicas, pode ser um bom começo para estabelecer indicadores que permitam tanto avaliar os resultados operacionais de GC quanto direcionar e aferir a contribuição estratégica do conhecimento organizacional.

1. Dimensão do negócio: é importante adotar alguns poucos macroindicadores relacionando GC às vantagens competitivas e aos diferenciais da organização. Exemplo: grau de maturidade ou domínio em uma tecnologia-chave.

2. Dimensão organizacional: se produção, comercialização e logística, por exemplo, são as atividades centrais que definem a competitividade de uma organização, devemos avaliar também como o conhecimento necessário para garantir a excelêncica nesses processos está sendo adminstrado (capturado, organizado, disseminado, renovado). Na sua organização, quais as atividades centrais? Qual o estágio de maturidade na gestão dos conhecimentos relacionados a essas atividades?

3. Dimensão processual: a importância de medir a eficiência dos processos e a eficácia de seus resultados no dia a dia da organização não é novidade. Tratando de conhecimento, isso significa medir (e gerenciar) inputs, processos e outputs das atividades de GC. Exemplos: quantidade de interações sobre o tema X, quantidade de documentos produzidos sobre o tema X, grau de contribuição do tema X aos indicadores do negócio.

4. Dimensão cronológica: é importante evitar a “miopia em gestão”, definindo tanto indicadores de curto e quanto de longo prazos. As lideranças devem avaliar a contribuição de GC para os direcionadores estratégicos da organização e acompanhar a evolução das diretrizes e resultados específicos de GC ao longo do tempo e seus ciclos de evolução.

Ao observar a gestão do conhecimento a partir destas variáveis, tratadas aqui de forma simplificada, é possível definir com maior objetividade um conjunto de indicadores relevantes para GC. A pergunta subjacente em todos eles é: como medir este tipo de indicador? Aqui não há soluções predefinidas: é preciso investir algum esforço em identificar os sinais tangíveis do impacto da gestão do conhecimento considerando cada dimensão, e a partir daí selecionar os possíveis indicadores. Voltarei ao tema nos próximos posts.

O importante é que a verdadeira contribuição de uma abordagem mais estruturada em relação a indicadores de GC a do capital intelectual não está na medição em si, mas nos processos de gestão orientados por esses indicadores. A geração de valor está na qualidade e continuidade do processo de avaliar, tomar decisões e realimentar a evolução da gestão do conhecimento, em todas as suas dimensões, efetivamente tratando o conhecimento como um dos ativos geradores de valor da organização, e não como algo periférico ao negócio. Simples assim.


Fonte: Terra Forum