Gestão do Conhecimento no Brasil: Cenário Atual e Perspectivas Futuras

Dr. José Cláudio C. Terra,

Presidente da TerraForum Consultores

(www.terraforum.com.br)

Se Conhecimento e Ativos Intangíveis são tão importantes por que poucas empresas têm processos sistemáticos e estratégicos para gerenciá-los? Por que a Gestão do Conhecimento (GC) ainda parece ser uma coisa nebulosa e pouco entendida nos escalões mais altos das empresas brasileiras? Temos várias hipóteses para explicar o fato desta disciplina de pensar, atuar e implementar processos ainda está tão distante das empresas nacionais. Dividimos nossas hipóteses em dois grandes grupos:

Grupo I: Dificuldades Inerentes da Gestão do Conhecimento:

      GC envolve necessariamente transdisciplinariedade: é preciso pensar em estratégia, gente, cultura, processos e tecnologia ao mesmo tempo.

      É preciso de capacidade de abstração para enxergar processos “invisíveis” de criação e uso de conhecimento, mas também praticidade para implementar processos visíveis e que se institucionalizem nas organizações.

      GC é algo estratégico, mas se manifesta por meio de ações que se enraízam no modo de trabalhar das pessoas.

      Necessita de compartilhamento, mas não pode ser dependente de atitudes altruísticas.

      Assim como na estória do “ovo e da galinha” é difícil dizer como começar: as pessoas participam se a Gestão do Conhecimento lhes for benéfica, mas a Gestão do Conhecimento só lhes será benéfica se as mesmas participarem de forma entusiástica e sistemática.

      Aprender e gerar novos conhecimentos úteis e estratégicos demanda tempo, mas as organizações demandam resultados no curto-prazo (e cálculos do tipo ROI).

Grupo II: Dificuldades Específicas das Empresas Brasileiras:

      As empresas brasileiras, em sua grande maioria, tradicionalmente não investem em P&D (típica atividade intensiva em conhecimento) e em atividades cujo retorno é incerto (mas, potencialmente, muito alto);

      A GC atingiu um pico de notoriedade no Brasil durante um período de vacas magras (últimos 2 – 3 anos) ao contrário do exterior (6 – 8 anos atrás): este fato inibe investimentos sem retorno previsível;

      Vários processos e iniciativas de GC se apóiam em tecnologias avançadas de informação que demandam usuários comuns mais familiarizados e confortáveis com aplicativos além do básico (Office e email) e no Brasil o nível de capacitação digital é menor do que em outros países avançados;

      Várias iniciativas de GC demandam disciplina para escrever, algo não natural para nossa cultura nacional e organizacional;

      Baixa compreensão geral do que gera valor na Era da Informação, do Conhecimento e dos Intangíveis.

Apesar das hipóteses pouco otimistas acima, vemos que pouco a pouco a GC começa a ganhar destaque, corpo e recursos (dinheiro e pessoas) nas empresas brasileiras. Parcela significativa de dirigentes nacionais começa a ler livros, artigos e freqüentar vários seminários (inclusive promovidos por nossa empresa) sobre o tema e descobrir que fora do Brasil já há um grande número de organizações que estão reportando resultados significativos e quantitativos em iniciativas de GC .

Várias das subsidiárias e filiais das empresas multinacionais que têm processos de GC estruturado estão adotando naturalmente processos, projetos e iniciativas nesta área (em alguns casos por imposição da matriz). Algumas das melhores empresas nacionais também começam a reportar ações e em alguns casos resultados (nada quantitativo ainda)1. Gestão do Conhecimento é, por outro lado, algo sem um escopo bem definido.

Dependendo da situação, podem envolver iniciativas de grau estratégicas bastante distintas, como as listadas abaixo:

      Boas aquisições de empresas na busca de conhecimentos específicos;

      Descentralização de estruturas organizacionais e diminuindo o número de níveis da estrutura organizacional;

      Investimento em P&D;

      Melhoria do processo de comunicação interno e com parceiros externos;

      Uso intensivo de novas tecnologias de informação, comunicação e colaboração;

      Melhoria de processos de recrutamento;

      Aumento das oportunidades de treinamento para funcionários, clientes, parceiros e fornecedores;

      Criação de memória, incentivando o compartilhamento de informações e conhecimentos;

      Mensuração de resultados de forma inovadora e compartilhada;

      Pedidos de patente e desenvolvimento de estratégias de segredo industrial;

      Etc, etc

A única coisa que ninguém pode fazer é comprar um software de GC (embora muitos tentem vendê-los). Nós definimos GC de uma maneira bastante abrangente e que engloba várias das iniciativas listadas acima:

“Gestão do Conhecimento significa organizar as principais políticas, processos e ferramentais gerenciais e tecnológicos à luz de uma melhor compreensão dos processos de GERAÇÃO, IDENTIFICAÇÃO, VALIDAÇÃO, DISSEMINAÇÃO, COMPARTILHAMENTO, PROTEÇÃO e USO dos conhecimentos estratégicos para gerar resultados (econômicos) para a empresa E benefícios para os colaboradores internos e externos (stakeholders)”

Esta definição está longe de excluir o uso de softwares, principalmente porque eles são essenciais para a manipulação de informações (input importantíssimo para a geração de conhecimento) e facilitar a comunicação entre pessoas que podem trocar informações, experiências e conhecimentos.

Muitos se perguntam (principalmente aqueles trabalhando no lado da oferta) se existe um mercado de Gestão do Conhecimento. Este mercado, dada as definições acima, é claramente, uma abstração bem grande. É útil, porém, pensarmos em um mercado onde o lado da oferta é composto por aqueles fornecedores de soluções e software úteis para a gestão da informação e conhecimento e o lado da demanda é representado pelas empresas que querem implementar soluções de GC. Segundo esta concepção, cremos que o lado da oferta (conforme figura abaixo) está relativamente bem estruturado (em alguns casos sem dever nada aos melhores padrões internacionais).

A maior dificuldade parece residir no lado da demanda. Os clientes (as empresas que querem implementar GC) precisam trazer a gestão da dimensão e do recurso conhecimento para o nível realmente estratégico e saber o que comprar a partir de objetivos estratégicos e de gestão de conhecimentos estratégicos bem definidos.

Figura: Oferta de Soluções e Tecnologias Úteis para a Gestão do Conhecimento

Esperamos ver mudada esta situação, pois quem está “comprando” a GC é gerência média “convertida” para a Gestão do Conhecimento, que consegue levar adiante apenas ações pontuais ou departamentais, sem necessariamente um vínculo estratégico. GC, ademais, não dever comprada, mas sim liderada (assunto extenso para uma outra oportunidade). Quando a GC passar a ser assunto da alta administração temos convicção que as soluções listadas acima poderão de fato trazer resultados tangíveis e até mesmo quantitativos como no caso das empresas dos países desenvolvidos.

Quando isto acontecer, nossas organizações passarão a discutir de maneira explícita quais os conhecimentos que precisam ser alavancados, dinamizados, codificados, preservados, disseminados (e para quem?) e protegidos para gerar vantagem competitiva (e isto estará inserido nos principais documentos de planejamento estratégico das organizações).

As soluções e tecnologias específicas listadas acima continuarão a ser as mesmas que já são oferecidas pelo mercado. No entanto, passarão a ser aplicadas e desenvolvidas de maneira muito mais integrada e coerente com uma lógica estratégica e apoiadas por processos bem estruturados de change management capitaneados pelos níveis mais altos das organizações

Indicadores e Métricas de Gestão do Conhecimento: Não tão simples, não tão complexo.

A definição de indicadores e métricas relacionadas aos ativos intangíveis das organizações tem representado um desafio significativo para suas lideranças. O conhecimento – ainda que muitas vezes referido como “o ativo mais importante da organização” – e os processos diretamente relacionados a ele muito frequentemente são tratados com indicadores genéricos, que pouco ou nada contribuem para sua efetiva gestão.

Mas por que as empresas têm tanta dificuldade em definir indicadores que efetivamente ajudem a direcionar os esforços e a avaliar os resultados de iniciativas de gestão do conhecimento (GC)? Será pela natureza do “produto” conhecimento, de difícil tangibilização? Pela simples falta de familiaridade com o tema? Ou ainda, como comentei no início da semana neste blog, porque os gestores demandam por indicadores de GC pelos motivos errados – para provar SE, e não COMO, vale a pena fazer gestão do conhecimento? (Qual a sua opinião? Fique à vontade para registrar seu comentário neste post.)

Os motivos podem ser muitos, mas as discussões com empresas de vários setores nos mostram que, apesar do tema não ser trivial, também é menos complexo do que pode parecer. Além de um enfoque mais diretamente integrado ao negócio, fundamental neste assunto, a adoção de uma abordagem mais estruturada, que contemple algumas dimensões específicas, pode ser um bom começo para estabelecer indicadores que permitam tanto avaliar os resultados operacionais de GC quanto direcionar e aferir a contribuição estratégica do conhecimento organizacional.

1. Dimensão do negócio: é importante adotar alguns poucos macroindicadores relacionando GC às vantagens competitivas e aos diferenciais da organização. Exemplo: grau de maturidade ou domínio em uma tecnologia-chave.

2. Dimensão organizacional: se produção, comercialização e logística, por exemplo, são as atividades centrais que definem a competitividade de uma organização, devemos avaliar também como o conhecimento necessário para garantir a excelêncica nesses processos está sendo adminstrado (capturado, organizado, disseminado, renovado). Na sua organização, quais as atividades centrais? Qual o estágio de maturidade na gestão dos conhecimentos relacionados a essas atividades?

3. Dimensão processual: a importância de medir a eficiência dos processos e a eficácia de seus resultados no dia a dia da organização não é novidade. Tratando de conhecimento, isso significa medir (e gerenciar) inputs, processos e outputs das atividades de GC. Exemplos: quantidade de interações sobre o tema X, quantidade de documentos produzidos sobre o tema X, grau de contribuição do tema X aos indicadores do negócio.

4. Dimensão cronológica: é importante evitar a “miopia em gestão”, definindo tanto indicadores de curto e quanto de longo prazos. As lideranças devem avaliar a contribuição de GC para os direcionadores estratégicos da organização e acompanhar a evolução das diretrizes e resultados específicos de GC ao longo do tempo e seus ciclos de evolução.

Ao observar a gestão do conhecimento a partir destas variáveis, tratadas aqui de forma simplificada, é possível definir com maior objetividade um conjunto de indicadores relevantes para GC. A pergunta subjacente em todos eles é: como medir este tipo de indicador? Aqui não há soluções predefinidas: é preciso investir algum esforço em identificar os sinais tangíveis do impacto da gestão do conhecimento considerando cada dimensão, e a partir daí selecionar os possíveis indicadores. Voltarei ao tema nos próximos posts.

O importante é que a verdadeira contribuição de uma abordagem mais estruturada em relação a indicadores de GC a do capital intelectual não está na medição em si, mas nos processos de gestão orientados por esses indicadores. A geração de valor está na qualidade e continuidade do processo de avaliar, tomar decisões e realimentar a evolução da gestão do conhecimento, em todas as suas dimensões, efetivamente tratando o conhecimento como um dos ativos geradores de valor da organização, e não como algo periférico ao negócio. Simples assim.


Fonte: Terra Forum

Jesus e o Empreendedorismo.

Jesus, a entidade mais admirada do Ocidente, não foi um cara medíocre. Jesus não era serviçal de ninguém, muito menos obediente às tradições da época em que viveu. Ele era um QUEBRA TUDO! Ele era um empreendedor.

Por Ricardo Jordão Magalhães

Você quer um Trabalho ou uma Missão? Siga-me! Deixe os mortos queimarem os mortos.

Jesus tinha um belo emprego. Ele parecia que tinha nascido para construir coisas de muito bom gosto e feitas para durar. Com muito trabalho duro e dedicação, ele criava mobílias sofisticadas para centenas de clientes da pequena empresa que herdara do pai. Ele estava indo muito bem. O marketing boca-a-boca gerado pelos clientes satisfeitos funcionava perfeitamente bem na pequena cidade de Nazaré, novos clientes batiam na porta da sua marcenaria diariamente com novos pedidos.

Jesus nasceu empreendedor, e queria fazer muito mais pelos outros do que aquilo que estava fazendo. Então, um dia, ele virou para a sua mãe e disse que ia embora, que abandonaria a empresa do pai para criar o seu próprio empreendimento.

Se não bastasse a loucura que fez em abandonar um salário sólido, uma empresa bem sucedida, uma profissão que amava e clientes satisfeitos, ele saiu pelo mundo estimulando outros funcionários bem remunerados e bem colocados a fazer o mesmo, "Sigam-me!" falou Jesus para seus futuros apóstolos, "Existe um trabalho a ser feito que dará a vocês uma alegria muito maior que vocês jamais tiveram. Você acordará todas as manhãs faminto por um novo dia. Você irá aprender a vencer os seus medos. E ao invés das moedas de César enchendo os seus bolsos, você terá um coração cheio de alegrias. Eu prometo isso a vocês com a minha vida".

Jesus, a entidade mais admirada do Ocidente, não foi um cara medíocre. Jesus não era serviçal de ninguém, muito menos obediente às tradições da época em que viveu. Ele era um QUEBRA TUDO! Ele era um empreendedor, falava a verdade nada além da verdade, assertivamente e filosoficamente sem qualquer discurso "motivacional". Ele não acariciava a cabeça das pessoas que não faziam por merecer, ele não ajudava quem tinha pressa e era mal educado, ele ajudava quem realmente pedia as coisas com o coração. Jesus não foi um líder paizão, Jesus não andava cabisbaixo. Ele pregou a ruptura de costumes que considerava errados, e não teve medo algum de arcar com as consequências dos seus atos. Jesus disse, "Eu não vim trazer a paz, mas a espada".

Poucas alegrias dessa vida se compararam a alegria de abrir o seu próprio negócio. Ver o telefone da sua empresa tocar, ver as notas fiscais serem faturadas, a entrega do produto ou serviço acontecer, e acima de tudo, perceber que o seu negócio realmente ajuda e influência de alguma maneira o mundo em que vivemos a progredir para o caminho do bem.

Os negócios são a força máxima da nossa sociedade, e todo empreendedor é, de alguma maneira, a grande esperança de tempos melhores para aqueles que o cercam.

Jesus era totalmente a favor dos negócios, do lucro do bem, da empresa do bem e do trabalho do bem feitos para dignificar o homem e seus semelhantes.

Jesus falou sobre negócios e empreendedorismo em uma das suas mais famosas párabolas : "Tendo um homem a necessidade de viajar, reuniu seus servos e lhes confiou seus bens. A um deu cinco talentos; a outro, dois; e a outro, um, segundo a capacidade de cada um. Depois partiu. Logo em seguida, o que recebeu cinco talentos negociou com eles; fê-los produzir, e ganhou outros cinco. Do mesmo modo, o que recebeu dois, ganhou outros dois. Mas, o que recebeu apenas um, foi cavar a terra e escondeu o dinheiro de seu senhor. Muito tempo depois, o senhor daqueles servos voltou e pediu-lhes as contas. O que recebeu cinco talentos, aproximou-se e apresentou outros cinco: "Senhor, disse-lhe, confiaste -me cinco talentos; eis aqui outros cinco que ganhei." Disse-lhe seu senhor: "Muito bem, servo bom e fiel; já que foste fiel no pouco, eu te confiarei muito. Vem regozijar-te com teu senhor." O que recebeu dois talentos, adiantou-se também e disse: "Senhor, confiaste-me dois talentos; eis aqui os dois outros que lucrei". Disse-lhe seu senhor: "Muito bem, servo bom e fiel; já que foste fiel no pouco, eu te confiarei muito. Vem regozijar-te com teu senhor". Veio, por fim, o que recebeu só um talento: "Senhor, disse-lhe, sabia que és um homem duro, que colhes onde não semeaste e recolhes onde não espalhaste. Por isso, tive medo e fui esconder teu talento na terra. Eis aqui, toma o que te pertence." Respondeu-lhe seu senhor: "Servo mau e preguiçoso! Sabias que colho onde não semeei e que recolho onde não espalhei. Devias, pois, levar meu dinheiro ao banco e, à minha volta, eu receberia com os juros o que é meu. Tirai-lhe este talento e dai-o ao que tem dez. Dar-se-á ao que tem e terá em abundância. Mas ao que não tem, tirar-se-á mesmo aquilo que julga ter. E a esse servo inútil, jogai-o nas trevas exteriores; ali haverá choro e ranger de dentes."

Entretanto, o mesmo Jesus disse, "É mais fácil um camelo passar pelo buraco da agulha do que um rico entrar no reino dos céus", e o mesmo Jesus quebrou tudo no Templo de Jerusalém quando viu as mesas de negócios serem colocadas como a principal fonte motivação da vida das pessoas.

Jesus acreditava nos negócios quando os negócios eram moralmente dignos; quando os negócios funcionavam de maneira sustentável, quando os negócios faziam parte da vida, e não a vida dos negócios.

Deus não tem nada contra a riqueza, ele transformou Salomão no cara mais rico do planeta; Deus não tem nada contra a fama, transformou o Rei Davi no monarca mais famoso por muitas gerações.

Empreendedores como Jesus vivem esse tipo de tensão todos os dias. A empresa, o dinheiro, as pessoas, os recursos de informática, a educação, são apenas ferramentas disponíveis para o homem usar para o bem ou para o mal; cabe ao empreendedor trabalhar diariamente o seu discenirmento para lidar com responsabilidade com as ferramentas que podem mudar o futuro.

Essa é a beleza do empreendedorismo: lidar com as coisas que podem ser usadas para o bem e para o mal, e você, por livre e espontânea vontade e consciência, tem a chance de escolher, e crescer como espírito, e contribuir para a vida dos outros.

Eu imagino que muitos aqui sonham em empreender, mas não tem coragem de largar tudo para experimentar seus próprios sonhos. Se você é um deles, ouça Jesus: "Você precisa nascer de novo para entrar no Reino dos Céus". Você precisa aprender a desaprender, deixar a bagagem que carrega para trás, e bola prá frente, para uma nova fase da vida, para uma fase empreendedora.

Ainda assim, Jesus levou um certo tempo para aparecer. Durante os trinta primeiros anos da sua vida ele viveu um trabalho que não era exatamente a sua missão. Ele foi ao Egito, conheceu sua cultura, e quando sabia que estava preparado, chutou o pau da barraca.

A era que vivemos é a melhor era para empreender. Nunca foi tão barato ter um negócio ou tão fácil começar a sua empresa. O tempo é esse! Segundo as estatísticas de Harvard e companhia ilimitada, mais de 70% das pessoas estão trabalhando em posições erradas e lugares errados. Como seria a seleção brasileira de futebol com o Ronaldinho de beque central, ou o Kaka de goleiro? Pois é assim que trabalham a maioria das empresas, com a maioria das pessoas se enganando sobre o que são e o que fazem.

Se você quer seguir Jesus, leve a sério seu grito de guerra, "Sigam-me aqueles que querem fazer alguma coisa por alguém, e não simplesmente colocar alguns reais no seu bolso"

A escravidão está viva e muito bem de saúde em todo o Brasil, as correntes são invisíveis, os pelourinhos são digitais, a fração da comida dos senhores de escravos você recebe todos os dias no seu ticket refeição, as migalhas do vale transporte te levam todos os dias de volta para a senzala.

O que você vai fazer sobre isso? Você está procurando por um trabalho ou uma missão?

Jesus era um insider. Deus colocou o cara no meio do povo judeu, no meio do império romano, no meio da cultura e dos costumes predominantes da época, no meio de um vilarejo conhecido, para Jesus quebrar tudo de dentro para fora. Hoje, nós conhecemos Jesus e achamos que o cara era um ser iluminado que se destacava na multidão. Mas a prática não foi bem assim. Jesus era mais um na multidão. Ele usava as mesmas roupas que todos usavam, e falava o idioma que todos falavam. Ainda assim, Jesus começou uma revolução.

A caminhada de Jesus não foi fácil, ele foi desacreditado, xingado, massacrado pelos intelectuais da sua época. Se a internet existisse, os web sites estampariam manchetes do tipo, "Judeu maluco e seus seguidores entram em

Jerusalém para acabar com a cidade", "Judeu metido a besta se acha o filho de Deus", "Todo o Vaticano concorda: Jesus é filho do diabo", e mesmo com tantas resenhas negativas, Jesus seguiu em frente, confrontando todos com suas perguntas inquietantes.

Quando perguntado, "Você é o Rei dos Judeus?", Jesus respondeu, "Quem você pensa que eu sou?"; "É proibido curar as pessoas no sábado", Jesus respondeu, "Se a ovelha de um vizinho querido caisse em uma vala em um sábado, você o ajudaria a salvar a ovelha?". Jesus estava a frente do tempo das mídias sociais, ele ouvia as críticas abertamente, e fazia as pessoas pensarem sobre as pedras que haviam jogado sobre ele.

Deus, como todos já perceberam, gosta de criar um certo "caos" em tudo que faz. Jesus não conseguiu mudar o Império Romano ou os Judeus, mas conseguiu criar um mundo paralelo que eventualmente devorou as big corporations da sua época.

Você gosta de Jesus? Você o considera o seu ídolo máximo? Então siga o seu exemplo! Caso contrário, saiba que dez ave marias e vinte pai nossos não vão te salvar do inferno, ou conseguir uma sala vip com janela para a Avenida de Todos os Santos na Wall Street do Reino de Deus.

Ninguém sabe ao certo como Jesus arrumava dinheiro para viajar com seus seguidores que cresciam todos os dias; ninguém sabe dizer onde ele arrumava dinheiro para alimentar aqueles que haviam abandonado seus empregos sólidos para encher seus corações de alegria. Ninguém sabe, ninguém viu. O que se sabe é que em todos os lugares que Jesus pisava, ele conseguia abrigo; pessoas dispostas a ajudá-lo e alimentar seus amigos; o networking de Jesus - por conta do marketing boca-a-boca baseado em suas histórias de sucesso - faziam a reputação da sua marca chegar antes que o homem, e o ajudava a encontrar ajuda.

"Sigam-me! Larguem seus empregos medíocres, venham experimentar uma vida de aprendizado, de ajudar os outros, vamos espalhar a verdade!". Assim viveu Jesus, desafiou tudo e todos, e no final, ele também se rendeu. Jesus se rendeu ao seu traidor, Jesus se rendeu aos guardas que o vieram prender, Jesus se rendeu a Deus quando morria na cruz; Jesus reconheceu que não é possível controlar tudo, ninguém pode controlar o incontrolável, controle é uma ilusão, as pessoas falam uma coisa e fazem outra, o controle torna as pessoas miseráveis, e tornará você miserável e doente, dane-se o controle das coisas! Deixe o controle de lado, deixe Deus e as leis do universo cuidarem do controle para você.

A Intel, maior fabricante de chips do mundo, constroi fábricas de 2 bilhões de dólares para fabricar produtos que ainda não foram desenhados para mercados que ainda não existem. É difícil para o empreendedor movido a dinheiro fazer coisas desse tipo, mas a Vida é sobre isso, render-se aos controles do universo, desencanar sobre muitas coisas, investir no risco e no desconhecido, concentrar nas coisas que você tem controle direto, e abraçar o que você não sabe.

Jesus não viveu a sua vida baseado em um plano de negócios. A sua visão de vida norteou todas as decisões que precisou tomar ao longo do caminho. Todo grande empreendimento tem um começo humilde, e sem qualquer plano de negócios. Um plano de negócios não pode substituir a visão do empreendedor. Somente pessoas apaixonadas, seguindo seus sonhos, fazem as coisas serem bem sucedidas.

Por outro lado, Jesus disse: "Pois qual de vós, querendo edificar uma torre, não se assenta primeiro a fazer as contas dos gastos, para ver se tem com que a acabar? Para que não aconteça que, depois de haver posto os alicerces, e não a podendo acabar, todos os que a virem comecem a rir de você".

A paixão que move o empreendedor, é a mesma que o cega sobre o que pode ser feito ou não. Não assuma todos os compromissos só porque chegam até você. Não comece algo que você não pode acabar!

Jesus realizou seus milagres mais conhecidos nos vilarejos ao redor do Mar da Galiléia, uma pequena região de 50 quilômetros de extensão. Apple, Google, Microsoft, Casas Bahia, Pão de Açúcar, Magazine Luiza, Nike, todas as grandes empresas que você admira tiveram começos muito humildes em garagens, carretos, lojas alugadas e muito pior. Não pense que o fato de ser pequeno em uma pequena cidade do interior do Brasil vai te fazer obscuro, as histórias do bem percorrem os caminhos do marketing boca-a-boca!

Jesus sabia desde sempre que iria morrer sozinho, ele sabia que até Pedro o abandonaria, que um amigo o trairia, que todos os outros sairiam de perto quando fosse capturado. Ainda assim ele amava a todos, com suas imperfeições, ignorância e medos.

As vezes nós esquecemos que Deus está na indústria da transformação. Nós esquecemos que fomos chamados até aqui para sermos muito mais do que somos. Nós esquecemos que Jesus foi um QUEBRA TUDO; não um servo assalariado medroso. Nós esquecemos que ganhar dinheiro não é pecado, baixar a cabeça para as regras que você discorda é irresponsabilidade, e seguir sem praticar é hipocrisia.

De graça nós recebemos, de graça temos que dar!

NADA MENOS QUE ISSO INTERESSA!

QUEBRA TUDO! Foi para isso que eu vim! E Você?

Ricardo Jordão Magalhães

Apóstolo do Empreendedorismo

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BIZREVOLUTION

Novas regras da nota fiscal eletrônica podem prejudicar faturamento das pequenas e médias empresas

Mercado

Escrito por Redação

Pouca gente tem comentado sobre as repercussões em cadeia que as novas determinações da Receita Federal para o SPED e a Nota Fiscal Eletrônica podem causar, principalmente para as pequenas e médias empresas que não fizeram investimentos necessários para corrigir seus cadastros de clientes e fornecedores.

Isso porque as novas regras para emissão de nota fiscal exigem que tais dados estejam impecavelmente atualizados. Caso contrário, não será mais possível a emissão da nota fiscal, já que ela será obrigatoriamente eletrônica e os dados preenchidos para a sua emissão serão checados logos após serem recepcionados pela Sefaz responsável.

Se por qualquer motivo, por exemplo, a empresa não tenha regularizado seu cadastro junto aos órgãos públicos e fizer um pedido a um fornecedor para a compra de matérias primas ou insumos, este fornecedor não conseguirá emitir sua nota fiscal e, consequentemente, ficará impossibilitado de entregar a mercadoria. Com isso, nem a empresa consegue atender seus clientes, nem o fornecedor consegue receber. ”Os efeitos decorrentes desta situação vão causar muitos transtornos e uma empresa em situação irregular pode afetar a produção de uma série de outras”, explica o especialista Luis Claudio Palese, da CCA Consultores – consultoria especializada na análise e adequação de empresas à nova legislação.

Numa situação inversa, onde o fornecedor esteja com cadastro irregular, pode haver, ainda, a necessidade de uma empresa ter que trocar de fornecedor de uma hora para a outra. “Imagine que uma empresa tenha negociações especiais de preço e condições de pagamento com um fornecedor que está em situação irregular junto à Receita Federal.

Como esse empresário vai manter sua política de preços junto a seus consumidores, se tiver que recorrer a um fornecedor desconhecido de uma hora para a outra e não conseguir os mesmos acordos? Com certeza deixará de ser competitivo no mercado em que atua e fatalmente sofrerá prejuízo se não repassar suas perdas na venda final”, diz o especialista.

A recomendação de Palese é que as empresas corram atrás do tempo perdido e implantem as soluções fiscais necessárias. “Mas não se deve focar apenas no campo de investimentos financeiros e tecnológicos. A mudança de postura do empresário também deve englobar seus colaboradores. É a oportunidade ideal para agregar o valor ético aos negócios desenvolvidos no Brasil.

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Garanta transparência na sua comunicação

As pessoas querem saber. Sejam funcionários ou líderes, há uma necessidade de saber o que acontece em uma empresa. Muitas vezes, esse é o principal motivo para que se percam alguns dos grandes talentos. Afinal, você só pode dizer às pessoas que elas irão para um determinado ponto se souber qual é esse ponto.

Existem casos de empresas que evitam revelar a meta de venda para sua equipe. E os vendedores, então, vendem por meio de um sistema cabra-cega, sem saber o que devem fazer para atingir o sucesso. Não é de se admirar que os resultados fiquem muito longe dos melhores.

Segundo pesquisas, a falta de transparência nas informações é apontada como o aspecto que mais causa insatisfação nas empresas em que alguns executivos trabalham ou trabalhavam. Mais do que ambiente de trabalho e mais do que remuneração! As pessoas não permanecem por muito tempo em organizações que não mostrem para onde vão. Entretanto, muitos líderes parecem não se dar conta disso. Falta de informação não significa apenas não falar para seu pessoal o que está acontecendo na empresa, pode significar também:

Muita galinha para pouco ovo – Se você quiser que uma empresa ou equipe pare de trabalhar, coloque muitas pessoas em cargos de chefia nela. Quanto mais gente dando palpite, pedindo coisas e mandando, menos os projetos avançam e mais informação errada é disseminada.

Burocracia – Na sua empresa, certamente existem documentos ou procedimentos que surgiram um dia e que hoje perderam a razão de ser, mas que continuam a ser repetidos, sempre. Isso significa comunicação inútil, que só fica ocupando o tempo e o cérebro de seus colaboradores. Questione os processos atuais e tente facilitar e simplificar a maneira de trabalhar.

Puxa-saquismo – Nada pior que ter funcionários que não pensam no que é melhor para a organização ou para os clientes, mas se preocupam apenas em agradar aos poderosos. Essas pessoas são uma das principais fontes de desinformação de uma empresa.

Duas opiniões – Como gerente, é sua função dar o exemplo e pedir que as pessoas sejam honestas e não tenham receio de falar. Tente fazer com que o ambiente seja relaxado o suficiente para que todos possam vir até você e dizer claramente qual é o problema, o que eles não gostam, etc.

Reclamações de corredor – Aquelas que ficam só entre os colaboradores e não chegam até você para que possa encontrar uma solução. Ficar reclamando um para o outro não resolve nada e pode levar a um aumento das fofocas – um dos maiores sinais da falta de transparência na comunicação de uma empresa.

Jogo de culpas – Caso você escute com frequência: “Isso não é conosco, é responsabilidade de tal departamento”, significa que os funcionários de sua empresa trabalham em “panelinhas” e não seguem uma visão comum. É difícil ser um profissional correto e com credibilidade quando não se assume a responsabilidade dentro da própria equipe.

Preguiça – Alguns colaboradores desenvolvem uma mentalidade de cumprir o horário e ir para casa, mais ou menos como fazíamos na escola, durante o verão. Isso faz com que o pessoal fale de tudo e de todos – menos do que é função do gerente: fazer com que o trabalho seja o mais interessante possível, para combater a preguiça, Andreia.

Um grande abraço,

Cleverson Uliana

Editor da revista Liderança

http://www.twitter.com/cleversonuliana

Administração de Arquivos

Solução ideal para empresas que precisam garantir a eficiência e qualidade da Gestão de Documentos e/ou Processos implantados, através de estrutura e recursos internos!

Muitas empresas não possuem profissionais qualificados e ferramentas adequadas para a eficiente administração dos seus arquivos, gerando várias perdas operacionais e financeiras. Nessa solução, a ARQUIVAR fornece as ferramentas e treina os funcionários do cliente para correta manutenção dos acervos, garantindo, assim, a eficiência e qualidade de tudo. Realiza, também, auditorias periódicas e gera relatórios de não-conformidades para a empresa atuar nas melhorias necessárias.

A Metodologia GEDIC da ARQUIVAR proporciona a possibilidade da estruturação de arquivos empresariais de acordo com as necessidades do cliente, utilizando-se das mais modernas técnicas, Softwares e serviços disponíveis.

Geralmente, o objetivo principal é a criação de um Centro de Gestão de Documentos dentro da estrutura do cliente, responsável pela execução de todas as rotinas inerentes ao arquivo, tais como: atendimento aos usuários, pesquisas, localização e disponibilização dos documentos, organização, estruturação e disseminação da informação, aplicação de tabelas de temporalidade e taxonomias, digitalização de documentos e demais atividades que propiciem racionalidade e eficiência às informações geradas externa e internamente.

Dentro do contexto de eficiência e redução de custos, elaboramos manuais contendo a metodologia de criação, tratamento, disseminação da informação, arquivamento e destinação final da documentação a ser gerada regularmente, além de ministrar o treinamento dos usuários e responsáveis pelos arquivos, para correta gestão dos documentos, manutenção e operação dos acervos e dos Sistemas e Softwares implantados.

A ARQUIVAR mantém o relacionamento com o cliente através de visitas regulares, com objetivo de avaliar e auditar o desempenho dos usuários e dos responsáveis pelos arquivos, identificar oportunidades de melhoria e análise de problemas, investigando causas, analisando históricos, buscando soluções cada vez mais inovadoras e adequadas à dinâmica dos processos do cliente.

Metodologia

 

A ARQUIVAR possui metodologia própria, fundamentada nos conceitos e teorias difundidos pela Arquivologia, Biblioteconomia e Ciência da Informação, em conjunto com as facilidades da Tecnologia da Informação e da experiência adquirida para concepção e execução de projetos em Gestão Estratégica de Documentos, Informação e Conhecimento Corporativo – GEDIC ®.

Elaborar o diagnóstico inicial e atual do arquivo; avaliar os tipos documentais, sua criação, fluxos internos e externos, ciclo de vida e a melhor forma de disponibilizá-los e disseminá-los; desenvolver aplicações específicas. Desta maneira, a ARQUIVAR pretende mostrar aos clientes soluções integradas, que agregam valor às operações internas, conferindo padrões internacionais de qualidade aos serviços prestados.

Através da análise dos processos, identificação de riscos, levantamento dos recursos informacionais, documentais e tecnológicos, baseados nos conceitos de GED (Gerenciamento Eletrônico de Documentos) e tecnologias correlatas, elabora-se uma estratégia organizacional para construção do modelo de gestão de documentos, conteúdo, informação e conhecimento voltado para potencialização dos negócios das organizações, tornando a informação, um poderoso instrumento para os negócios.

Etapas:

Diagnóstico Inicial - Executa-se uma avaliação da posição inicial e desenvolve-se um projeto de acordo com as necessidades do cliente.

Avaliação dos tipos documentais – Utiliza-se técnicas, materiais e uma equipe de funcionários especializados para pesquisar e criar os Planos de Classificação de Documentos.

Levantamentos dos ciclos de vida e os fluxos dos documentos – Identifica-se a melhor forma de reter, disponibilizar e disseminar, bem como, determinar os períodos de retenção dos arquivos e elaborar o Plano de Retenção de Documentos, dando suporte legal para relatórios de pesquisas.

Elaboração do Projeto GEDIC - Será o embasamento para implantação e manutenção da Gestão Estratégica de Documentos e Informação.

Implantação – O compromisso não se encerra com a entrega do Projeto GEDIC. A ARQUIVAR trabalha com a empresa para dar continuidade ao projeto e à implantação do mesmo, assim como, treinar e dar suporte aos funcionários no uso e manutenção do projeto, além de auditá-lo periodicamente para verificar a aplicação correta do mesmo.

Benefícios:

Metodologias e tecnologias comprovadas.

Profundo conhecimento e experiência em Gestão de Documentos.

Redução de riscos através de programa próprio de retenção de arquivos.

Conformidade legal e redução de exposição a litígios.

Controle de custos através da redução de volumes em arquivo.

Melhoria significativa no gerenciamento dos arquivos.

O cliente irá obter uma surpreendente eficiência na gestão de documentos e informações vitais da empresa e ainda, maior redução nos volumes de armazenamento:

1.entre 20% e 50% de seus arquivos – através deste processo, quando optarem por pacotes de Administração ou Racionalização de Arquivos.

2.e de até 100% – quando optarem por pacotes de Terceirização de Arquivos.

Benefícios agregados à agilidade e eficiência na recuperação da informação necessária no tempo certo, mais as economias no armazenamento de arquivos, pagam os custos de desenvolvimento, implantação e manutenção deste projeto. O cliente, necessariamente, não precisa investir de uma única vez. Pode optar por um contrato mensal mínimo de um ano, onde o investimento será diluído ao longo deste período.

Pode-se ainda, imediatamente, obter a economia de custos e as vantagens da redução de riscos através da implantação deste projeto.

Resultados:

Ocupação mínima e racionalizada do espaço físico para armazenagem de documentos tanto em papel quanto eletrônico.

Política e plano de contingência para gestão dos registros vitais.

Melhoria da integridade do acervo de documentos.

Sistematização e disseminação de melhores práticas.

Acesso múltiplo e simultâneo a documentos, informações e conhecimento.

Possibilidade de reutilização do conhecimento.

Proteção do conhecimento organizacional.

Padronização, otimização e automatização dos processos organizacionais.

Rastreabilidade e acesso automático aos registros documentais associados aos processos organizacionais favorecendo a identificação de "conformidade".

Identificação de Falhas Potenciais ou Reais e Controle de Riscos.

Qualificação do processo decisório em decorrência do acesso à informação selecionada e útil, com precisão.

Melhoria do clima organizacional em razão da cultura de aprendizagem compartilhada, gerando inovação.

 

Conversão de um suporte físico de dados (papel, microfilme) para um suporte em formato digital.

Digitalização

A Digitalização pode ser definida como sendo a conversão de um suporte físico de dados e/ou informação para um suporte em formato digital informatizado. Basicamente, substituem os documentos em papel ou microfilme, permitindo um acesso mais rápido e armazenamento mais eficiente.

Como todos os sistemas de arquivo, o processo de digitalização assenta nos seguintes princípios:

Preparação de Documentos

Captura de imagem

Indexação

Acesso à informação

Arquivo

Preparação de Documentos

Tarefa que consiste em remover objetos (grampos, clips, etc) que possam obstruir o fluxo da documentação no "scanner" ou dados da própria imagem do documento, desfazer dobras, restaurar documentos danificados, identificar os documentos com legibilidade comprometida e a colocação de um separador entre os diferentes tipos de documentos.

Captura de Imagem

A captura de imagem é o processo pelo qual se transforma o documento em papel num formato digital, através da criação de uma pasta utilizando um software específico. As imagens digitais podem assumir várias formas; bmp, gif, jpeg, pdf, tiff, etc. A realização da conversão é executada em "scanners".

Após a digitalização, as imagens obtidas são sempre submetidas ao Controle de Qualidade para garantir a eficiência do processo ou a necessidade de ajustes.

Indexação

Trata-se de identificar a pasta criada com atributos de pesquisa, campos de indexação, combinados com o cliente, que permitem o acesso posterior à imagem.

Esta pode ser realizada com recurso de reconhecimento automático de caracteres (OCR, ICR) ou, caso os documentos não o permitam, manualmente.

Acesso à Informação

O armazenamento do formato digital é feito em formato CDR/DVD.

Alternativamente, existem os serviços de storage nos seus próprios servidores, ou de terceiros, permitindo uma área segura de acesso fácil através da internet ou intranet e controlado em Virtual Private Network. O que permitirá a Pesquisa Digital de Imagens - O armazenamento digital permite que múltiplos usuários acessem documentos digitalizados em tempo real através da WEB, podendo resgatá-los instantaneamente a qualquer hora e lugar do planeta.

Arquivo

Para finalizar todo o processo, a documentação é de novo reorganizada.

Gestão de Documentos - Soluções Inteligentes

Como Motivar Sua Equipe?

Por James L. Catellano, diretor de operações da Top 15 Tank Trcuk company

É bastante comum termos a motivação como tema. Seja em esportes ou negócios, falamos em motivar os outros para um melhor desempenho, para trabalhar melhor ou para ajudar a alcançar nossas metas. Mas a melhor maneira de motivar pode ser um tanto quanto enigmático. Tentamos todos os tipos de programas diferentes e filosofias para motivar as pessoas, mas no final, não saímos do lugar. Há uma razão muito simples por que isso acontece. A realidade da motivação é a seguinte: nós não podemos positivamente motivar ninguém, mas sim, motivar a nós mesmos.

Podemos gerar uma motivação negativa nos outros, o que pode ser considerada uma intimidação. Mas isso dura por pouco tempo até o momento em que tivermos que fazer novamente. Auto-motivação positiva deve vir de dentro de cada um e só pode ser aplicada em nós por nós mesmos. Para ser claro, a motivação verdadeira e eficaz deve vir de dentro e não forçada por alguém.

Então, a pergunta seguinte é: "Como então eu posso construir uma equipe de pessoas auto-motivadas?" Antes de obter a resposta, vamos analisar por que o problema existe.

Muitos de nós somos motivados pelo medo de perder do que a alegria de ganhar. De acordo com estudos publicados, 80% das pessoas normalmente reagem muito mais rápidas para evitar a perda de algo importante, como o nosso trabalho, do que se esforçar um pouco mais para ganhar um possível bônus.

Eu não sei o motivo exato que está por trás disso, mas para mim esse comportamento se refere a quando eu era mais novo e ficava de castigo se fizesse algo que não podia fazer. Meus pais nunca disseram o seguinte: "Se você agir corretamente, você receberá uma recompensa". E sempre foi: "Não faça isso ou você ficará de castigo". E funcionou, pelo menos por algum tempo até o momento em que eles tiveram que fazer isso novamente.

No ambiente de trabalho as coisas não são muito diferentes. Se você contar a sua equipe que quando eles atingirem determinadas metas eles serão recompensados com um aumento de salário, bônus ou promoções, cerca de 20% irão reagir positivamente. Outros 80% não, isso porque são motivados pelo medo da perda. Eles irão fazer apenas o suficiente para não serem demitidos e depois se queixarão da falta de aumentos salariais, bônus e etc. Em seguida, nós começamos a nos perguntar por que não estamos conseguindo atingir nossos objetivos.

Então, como vamos construir uma equipe de pessoas auto-motivadas? Tudo começa com o processo seletivo de contratação. Se não fizermos as escolhas certas em quem convidamos para nossa equipe, estaremos enfrentando uma dura batalha que não podemos vencer. Sendo assim, tome seu tempo e conheça os potenciais companheiros bem antes de levá-los a bordo. Isso pode resultar em várias entrevistas e outras etapas do processo seletivo, mas o esforço e o tempo gastos serão recompensados.

Uma vez que a escolha é feita, é necessário gastar o tempo necessário com eles para desenvolver e estabelecer um bom relacionamento. Você irá precisar saber algumas coisas sobre eles como: o que eles querem da vida, bem como o que eles não querem, quais são os seus hobbies e interesses fora do trabalho, o que os fazem vir trabalhar todos os dias, o que eles esperam de seus empregos e do seu empregador e muitas outras perguntas nessa mesma linha de raciocínio que deverão ser respondidas.

O que isso tem a ver com motivação? A resposta é simples. Você tem que saber o que pessoa deseja alcançar e depois ajudá-la a encontrar uma maneira de atingir esse objetivo. Por exemplo, se o empregado pretende atingir certo patamar na hierarquia de sua empresa, mostre a ele como pode fazer isso. Quando isso se torna a sua meta e ele traça um plano para alcançá-la, podemos considerar que isso se tornou a auto-motivação positiva. Você só o ajudou a descobrir o caminho.

A mesma filosofia se aplica aos companheiros de equipe. Como líder deles, você os conhece bem o suficiente para responder às perguntas acima? Se não, por quê? Se sim, você está aplicando esse conhecimento e essas informações em um plano de jogo para ajudá-los a alcançar os objetivos?

Você deve entender que aqueles funcionários realmente auto-motivados executam suas atividades em um nível muito mais elevado do que aqueles que são negativamente motivados. Funcionários de alto desempenho transformam boas empresas em ótimas empresas.

Lembre-se que a verdadeira auto-motivação vem de dentro, não pode ser forçado por alguém. Aproveite o tempo para conhecer a sua equipe e saber o que os deixam motivados. Ajude-os a desenvolver um plano para atingir seus objetivos e metas. Feito dessa forma, você vai fazer parte de uma equipe de alto desempenho e uma empresa altamente rentável em um período muito curto de tempo.