TerraForum e PINFO anunciam fusão estratégica

Temos a satisfação de anunciar que a TerraForum e a empresa PINFO acabam de realizar uma fusão estratégica de suas atividades. Esta aliança reforça ainda mais a atuação da TerraForum na implementação de soluções baseadas nas plataformas Microsoft. A competência comprovada das duas empresas – ambas Certified Gold Partners da Microsoft – amplia o conjunto de habilidades da TerraForum no planejamento e implementação de Portais, nas áreas de mídias sociais e SEO (Search Engine Optimization) de EPM (Enterprise Project Management) e BI (Business Intelligence).

Sobre a PINFO

Com sede no Rio de Janeiro e experiência comprovada na área de Tecnologia da Informação e Telecomunicações, a PINFO é uma empresa de amplo destaque no cenário nacional. Atuando junto a organizações nacionais de médio e grande porte, a companhia é especializada na implementação de soluções de toda plataforma Microsoft Office Enterprise Project Management, incluindo os produtos Microsoft Office Project Server, Microsoft Office Portfolio Server, Windows SharePoint Services e Office SharePoint Server, entre outros itens da competência Information Worker da Microsoft.

A PINFO também tem tido forte atuação em treinamentos, levantamento, análise e desenvolvimento de sistemas, gerenciamento de projetos, levantamento de requisitos da especificação funcional e de base de dados. Na sua carteira de clientes, a PINFO vem realizando projetos junto a grandes empresas, como Petrobras, Globo, White Martins, Oi, Furnas, TecBan e Santander, entre outros

Fortalecimento das Competências Microsoft

A TerraForum conta agora com as seguintes certificações da Microsoft:

• Information Worker Solutions;

• Data Management Solutions;

• Custom Development Solutions.

• Business Intelligence;

• SOA and Business Process.

Expectativas dos sócios

“Esta fusão das empresas, além de ampliar a presença da TerraForum no mercado carioca, aumenta em muito o nosso capital intelectual, pois embora haja alguma sobreposição de competências, a vinda dos profissionais da PINFO amplia fortemente a capacidade da TerraForum em áreas como gestão de portfólio, gestão de projetos e projetos de redes sociais e Search Engine Optimization (SEO)”, comenta José Cláudio Terra, presidente da TerraForum Consultores.

Já André Paumgartten, fundador da PINFO, acrescenta: “a oportunidade de união de forças com a TerraForum irá com certeza ampliar nossa capacidade de investimento e expansão de mercado, em particular no Rio de Janeiro. A TerraForum é uma empresa líder nacional em várias de suas áreas de atuação, como Gestão do Conhecimento e Portais Corporativos.”

Estamos à disposição para apresentar mais detalhadamente como esta fusão poderá ajudar as empresas interessadas em alavancar seus negócios com a utilização de ferramentas e plataformas tecnológicas.

Terra Forum - Institucional

Modelos De Gestão

Com o desejo de melhorar os resultados e acreditando que as dificuldades estavam no modelo de gestão adotado algumas empresas mudaram da gestão autoritária para gestão participativa e tiveram sérios problemas;

Com o desejo de melhorar os resultados e acreditando que as dificuldades estavam no modelo de gestão adotado algumas empresas mudaram da gestão autoritária para gestão participativa e tiveram sérios problemas; outras saíram da participativa para a autoritária e se arrependeram e outras ainda, tentaram um pouco de cada e o resultado foi ainda pior. Então onde está o grande desafio? Além da escolha do modelo está na forma de implantação e ambos dependem da cultura, do mercado, tipo de profissionais e resultados almejados.

Imaginem funcionários educados para exercerem suas funções num tipo de gestão e de repente muda. Por melhor que sejam as intenções não é fácil fazer com que um grupo inteiro assimile imediatamente as mudanças e respondam de forma positiva. Também é comum vermos líderes olhando somente para o seu umbigo, preocupado com seus resultados e fazendo ‘a sua parte’ e esse isolamento faz com que os outros líderes criem uma espécie de bloco de oposição inviabilizando as mudanças. Mas, para minimizar as resistências internas e o aborto da mudança, orientamos nossos clientes para criarem um programa de gestão integrada, ou seja, setores, processos e lideranças integradas. As lideranças devem se ocupar de projetos bem definidos, chamados de gestão por projetos - gestão por projetos & gestão integrada. O modelo é simples e elimina a concorrência interna entre os líderes. Todo projeto de gestão transcende os limites de um setor e se o líder desse projeto achar que não depende de outros líderes e não se abrir para a integração ficará fora de ação.

Na gestão por projetos / integrada, a vaidade se acaba, pois um depende do outro e não existe mais o líder e os liderados do setor X, mas respeito e colaboração mútua na execução do projeto que é maior que o setor, ou seja, hoje, neste projeto sou o líder e preciso de todos, amanhã, no outro projeto haverá outro líder que precisará dos meus conhecimentos. Na chamada gestão horizontal elimina-se a necessidade de um chefe acima e todos estão no mesmo nível, afinal são líderes. A empresa que precisa de CHEFE com certeza tem um modelo de gestão problemática.

Para identificar qual o modelo de gestão da sua empresa avalie:

• Quem são os líderes da empresa?

• Estão no lugar certo?

• Que conhecimentos adquiriram nos últimos anos?

• Como reagem àqueles que são contra sua gestão?

• Gostam de pessoas?

• São pacientes?

• São focados em resultados com planejamento?

• Envolvem todos os membros da equipe?

• Estão prontos para trabalhar sobre pressão?

• Estão abertos às críticas e elogios?

• Buscam ajuda de outros setores ou líderes?

• Vivem reclamando?

• Na hora do sucesso, quem foi mais importante?

São algumas questões que podem auxiliar a identificar o modelo atual, porém antes de aplicar e avaliar os seus colaboradores responda você cada questão e defina qual o seu tipo de gestão. Seus colaboradores podem estar refletindo sua própria maneira de agir.

Pensem nisso!!!

RH Portal de Recursos Humanos

Comprometimento dos funcionários está em crise

Pesquisa mundial aponta que 50% dos funcionários das empresas se declaram completamente sem comprometimento

Da redação

Estar satisfeito com o trabalho é diferente de se comprometer. E nem todos aqueles sortudos que têm satisfação no trabalho se declaram comprometidos com a empresa. Isso é o que afirma a pesquisa da Right Management, consultoria organizacional especializada em gestão de talentos e carreira. O estudo avaliou aproximadamente 30.000 funcionários de empresas com mais de 50 empregados, em 15 países diferentes, e encontrou preocupantes 50% declarando-se como completamente sem comprometimento.

A diferenciação entre satisfação e comprometimento é feita por Elaine Saad, country manager da Right Management para América Latina. “Trata-se de um comprometimento ativo, para fazer o trabalho da melhor maneira e ajudar a organização a alcançar seus objetivos e estratégias”, afirma.

Além da metade que não se vê comprometida, o estudo dividiu os pesquisados em outras três categorias. Há os que se dizem totalmente comprometidos, 34%. Um outro grupo é formado por aqueles que possuem comprometimento com suas organizações, mas não com seus trabalhos, que chega a 9%. Este tipo de funcionário “se sente confortável a distância, mas reluta em assumir uma função resoluta para obter o sucesso coletivo”, afirma a pesquisa. O último tipo de empregado é o que está comprometido com o trabalho, mas não com a organização. Esses 7% “sentem-se confortáveis em contribuir [com a empresa] de forma significativa, mas não possuem fidelidade com a sua organização e podem desligar-se a qualquer momento”, diz o estudo.

Saad enumera os benefícios de funcionários comprometidos com a empresa: eles têm orgulho das organizações em que trabalham; se apropriam dos projetos; falam de forma positiva sobre si mesmos, empregadores, produtos e serviços que ajudam a fornecer; veem o trabalho pela organização como uma carreira, e não somente um trabalho; e, acima de tudo, têm um desempenho melhor.

Eles querem mostrar serviço

 

A pesquisa também mostrou a importância do reconhecimento do trabalho do empregado por parte dos líderes. A valorização das ações dos funcionários foi eleita a prática mais eficiente dos líderes para estimular comprometimento. A pesquisa afirma que a liderança pode ter um impacto positivo no comprometimento do funcionário se tiver boas políticas, porque havia correlação entre avaliações positivas de lideranças e fortes demonstrações de comprometimento.

Para gerar comprometimento, além do reconhecimento das ações, os funcionários disseram que trabalhar em uma organização bem-sucedida é um fato importante. Em terceiro lugar de importância vem o desejo de trabalhar para líderes com capacidade para implementar estratégias e obter sucesso. Em último lugar, os funcionários afirmam que poder exercer uma função significativa e ajudar no sucesso da organização também tem importância na hora de se comprometer.

“A conclusão mais importante do estudo é que a liderança que assegurar essas condições será recompensada com níveis altos de comprometimento e desempenho”, afirma Saad.

Globo : G1 - Comprometimentos em Crise

Dimensões Competitivas da Estratégia de RH

or Rosilene Ribeiro, Executiva da UNISUAM e Professora do IDCE

O Papel de RH nas Organizações deve centrar-se em posicionar-se como um centro de excelência e gerador de resultados, através do contínuo desenvolvimento das competências dos colaboradores e de suas lideranças, propondo soluções estratégicas, que suportem o posicionamento competitivo e sustentável do negócio. Esta é basicamente a razão da existência de uma estrutura de RH. Todos os seus objetivos estratégicos e plano de ação devem responder as demandas do negócio.

A partir desta concepção, os programas que têm por objetivo identificar talentos para a organização, entre eles os mais praticados, os de Trainees e Estagiários, devem estar alinhados as demandas do negócio.

Antes de mais nada, contudo, algumas perguntas devem ser respondidas antes de ser iniciado qualquer programa desta natureza. As duas primeiras são: qual o estilo estratégico da minha organização e por que implantar um programa de talentos? As respostas definem a qualidade e quantidade do investimento a ser feito. Todas as demais questões são consequência, isto é, a definição do que se busca e oferece, bem como o processo de seleção, o programa de desenvolvimento e avaliação, sem deixar de incluir as ações de retenção e a identificação e observância dos fatores críticos de sucesso á implantação.

http://idce-empregabilidade.blogspot.com/

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Quer ser um futuro líder? Saiba quais são os desafios.

“Saber servir é indispensável para quem quer liderar”, afirma Marcelo Prauchner. Confira entrevista exclusiva com o especialista.

Por Simão Vieira, www.administradores.com.br

Alcançar um cargo de liderança, provavelmente, está dentro dos planos de todo profissional que procura fazer carreira. Para chegar lá - além de muito trabalho, é claro - senso de equipe e humildade para servir quando necessário são fatores fundamentais, sem os quais o bom exercício da função pode ser comprometido.

"Não podemos desenvolver as habilidades de líder se não estivermos dispostos a servir ao próximo com humildade, determinação e perseverança". Isso é o que diz Marcelo Prauchner Duarte, gerente de infraestrutura do Carrefour e autor do artigo "O papel do líder na condução de sua equipe". Atuar como um parceiro, auxiliando e reconhecendo a boa atuação dos liderados se faz tão importante quanto identificar e corrigir falhas na equipe. "Eu não acredito em um grande líder que não esteja envolvido com uma equipe brilhante", afirma Duarte.

Estar em constante evolução é outro fator importante para quem quer ser um líder. "Creio que isso (ser um bom líder) pode ser desenvolvido, como qualquer coisa em nossa vida, desde que estejamos dispostos a percorrer um longo caminho com muita dedicação, treino e constância", diz Duarte.

http://www.administradores.com.br/informe-se/informativo/quer-ser-um-futuro-lider-saiba-quais-sao-os-desafios/31031/

SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS

A seleção pode ser considerada uma das principais, e mais antigas, atividades realizadas pelos Recursos Humanos, podendo ser usada para a admissão, transferência e/ou promoção de um colaborador. Para que tenhamos um processo seletivo eficiente, faz-se necessário uma boa elaboração de perfis e o estabelecimento de critérios técnicos para a seleção de novos talentos.

Desta forma, buscando atender essa demanda, a seleção por competência surge como uma técnica objetiva e focada em questões que outras metodologias não oferecem. Rogério Leme (2005) define essa prática como um processo que “permite identificar no candidato suas características comportamentais, ou seja, suas competências comportamentais”. Devemos considerar competências como o conjunto dos conhecimentos, das habilidades e das atitudes, que interagindo entre si condizem à realização de tarefas direcionadas aos resultados almejados (Rabaglio, 2001).

Assim, o processo de seleção por competência tem como objetivo trabalhar o processo seletivo com foco nas competências, elaborar perfis de competências compatíveis com cada cargo e estabelecer uma parceria consciente e profissional com os requisitantes da vaga. Ao final, teremos como resultado uma entrevista única, específica e personalizada para cada processo.

Para tanto, recomenda-se o uso de perguntas abertas, específicas e com verbos de ação no passado, pois permitem conhecer mais profundamente os comportamentos do candidato, ao mesmo tempo em muda a dinâmica da entrevista, visto que hoje grande parte das pessoas já vai para a seleção com respostas prontas.

Dentre as principais vantagens desta técnica está o foco mais objetivo e um processo mais sistemático; maior facilidade para prever o desempenho futuro do candidato; maior garantia de uma contratação de sucesso; boa adequação do profissional à empresa e à atividade a ser desempenhada; turnover mais baixo e melhora na produtividade; evita prejuízos com a reabertura de processos seletivos e com funcionários ineficientes; dinimui a influência de opiniões, sentimentos ou preconceitos dos selecionadores; o candidato tende a não mentir, pois deve citar um fato que realmente ocorreu; fornece dados concretos sobre desempenho do candidato, facilitando o feedback para o mesmo e fortalece a parceria entre área requisitante e área de Seleção dando mais credibilidade ao trabalho.

Lucia Petrucci de Melo

ABRH-RS